Рита Макграт - Конец конкурентного преимущества

Рита Гюнтер Макграт

Конец конкурентного преимущества

Деривативное электронное издание на основе печатного аналога: Конец конкурентного преимущества / Р. Г. Макграт; пер. с англ. В. Н. Егорова. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014, –248 с.: ил. – ISBN 978-5-9963-1662-5.

В соответствии со ст. 1299 и 1301 ГК РФ при устранении ограничений, установленных техническими средствами защиты авторских прав, правообладатель вправе требовать от нарушителя возмещения убытков или выплаты компенсации

Original work copyright © 2013 Rita Gunther McGrath Опубликовано по договоренности с Harvard Business Review Press (США) через Агентство Александра Корженевского (Россия).

© Оформление, перевод. БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014

Ты вывел меня из состояния самоуспокоенности, в котором я пребывала благодаря своей чудесной бюрократической работе.

Сказал, что докторскую степень надо получать только в школе бизнеса, которая входит в пятерку лучших, в противном случае этим вообще не стоит заниматься.

Мы создали семью, покинули город, который нам обоим очень нравился, оставили наших друзей и получили ипотеку.

Я была несчастна. Перемены всегда трудны.

Но мы пошли на то, чтобы построить что-то достаточно выдающееся и сделать это вместе.

Это все было ради Джона и желания выяснить, что нас ожидает дальше.

Предисловие

Эта книга вряд ли могла быть более своевременной, чем в наши дни. Любой руководитель стремится понять, что нужно сделать, чтобы стать победителем в условиях безжалостной конкуренции, с которой большинство из нас сталкивается сегодня. За свою 32-летнюю работу в качестве розничного продавца (начиная с подработок по субботам в Boots в Глазго) я был свидетелем резкого ускорения темпов изменений и признания недействительными предположений, которые мы привыкли считать само собой разумеющимися. Покупательское поведение резко меняется. Прежние преимущества, благодаря которым наш 163-летний бренд Boots стал знаменитым, исчезли. В эти дни потребители предоставляют компаниям гораздо меньше прав на ошибку, чем в прошлом, и бренд Boots в этом отношении не исключение.

Мы впервые познакомились с идеями Риты, когда в 2006 г. Boots Group объединилась с Alliance UniChem, в результате чего на свет появилась Alliance Boots. Спокойная ситуация, сложившаяся после этого, позволила нам в 2007 г. сделать эту компанию частной. В то время мы решили преобразовать ее таким способом, который дал бы нам возможность работать совсем по-другому, поставив наших клиентов на первое место. Работая с Ритой, одаренным и оригинальным стратегическим мыслителем, мы стремились внедрить многие из принципов, представленных в этой книге, в лидерский образ мышления нашей новой компании. И мы продолжаем делать это сегодня.

Мы стремимся действовать более быстро и более решительно. Мы стремимся быть более откровенными, чтобы появляющиеся новости – даже негативные – распространялись быстро и были немедленно осмыслены. Мы стремимся проводить больше времени, думая о будущем, чем когда-либо прежде. Мы стремимся преодолевать обособленность, чтобы наша организация была правильно структурирована, в результате чего она сможет воспользоваться возникающими возможностями и действовать как единое целое. Но прежде всего мы стремимся создавать смелых руководителей – руководителей, которые находят быстрые темпы изменений в конкурентной среде захватывающими и которые в полной мере участвуют в создании организации, способной смело воспользоваться возникающими возможностями и столь же смело отказываться от прежних стратегий и приемов бизнеса, если они больше не соответствуют нашим целям.

Когда мы начали наш процесс изменений, многие наблюдатели были настроены скептически.

По их словам, бренд Boots наскучил и обесценился, а стратегия плохо объяснена и реализуется не всегда успешно. Кроме того, наша новая бизнес-модель, которая объединила межкорпоративные оптовые операции с розничным бизнесом, ориентированным на клиента, редко оказывалась удачной. Но наши результаты доказали ошибочность мнения критиков. Оцениваемые показатели, относящиеся к признанию нашего бренда, степени удовлетворения наших покупателей и степени вовлеченности нашего персонала, оказались рекордно высокими, а рентабельность Alliance Boots с момента ее приватизации каждый год увеличивается как минимум на 10 %.

И все это было достигнуто, несмотря на глобальную рецессию.

Наш процесс изменений, как и ваш, еще далек от завершения. Поэтому мы считаем, что концепция стратегии, представленной в этой книге, имеет неоценимое значение.

Стратегия должна меняться, потому что клиенты и рынки меняются быстрее, чем когда-либо. И поэтому данная книга с изложенными в ней идеями является очень нужным наставлением, очень необходимым в мире с преходящими конкурентными преимуществами.

Введение

В наши дни стратегия зашла в тупик. Если вы сейчас оказались бы на заседании совета директоров или на совещании руководства высшего звена, то, скорее всего, увидели бы много примеров стратегического мышления, в основе которого лежат идеи и модели, разработанные совсем в другую эпоху и совсем для других потребностей. Самые крупные из этих базовых концепций, такие как анализ пяти сил Майкла Портера, матрица рыночного роста и доли рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой для анализа корпоративных портфелей, теория фирмы на основе ключевых компетенций Хэмела и Прахалада, продолжают, разумеется, оставаться чрезвычайно важными и сегодня{1}. Поэтому многие нынешние стратегии по-прежнему во многом создаются с их учетом. Однако практически все стратегические модели и инструменты, применяемые в настоящее время, базируются на основе одной доминирующей идеи: целью стратегии является достижение устойчивого конкурентного преимущества. Эта идея – фундаментальная стратегическая концепция нашего времени. Для каждой компании она выступает как Святой Грааль, хотя для все большего числа участников бизнеса она фактически уже перестала быть актуальной.

В этой книге я ставлю под сомнение идею устойчивого конкурентного преимущества и утверждаю, что руководители должны перестать создавать свои стратегии, основываясь на этой концепции. Вместо прежнего подхода я предлагаю рассматривать стратегию в другой перспективе, где главной является идея преходящего конкурентного преимущества: чтобы стать победителем в условиях нестабильной и неопределенной среды, руководители должны научиться использовать краткосрочные возможности и делать это очень оперативно и решительно. Я утверждаю, что прочно укоренившиеся структуры и системы, на которые полагаются руководители для извлечения максимальной выгоды с помощью конкурентных преимуществ, в быстро меняющейся конкурентной среде становятся дополнительным балластом для компании, поскольку они не только устарели, но и представляют опасность.

Заявленный выше тезис многим понятен, по крайней мере создается такое впечатление. Но в этом случае возникает вопрос: почему же тогда основные стратегические приемы не меняются? Большинство руководителей даже тогда, когда они понимают, что их конкурентные преимущества являются эфемерными, все равно продолжают использовать стратегические модели и инструменты, предназначенные для достижения устойчивого конкурентного преимущества, а не для того, чтобы оперативно пользоваться новыми возможностями и так же быстро отказываться от них при изменении условий.

Именно этот вопрос и рассматривается в данной книге. В ней предлагается новый набор приемов, основанный на идее преходящего, а не устойчивого конкурентного преимущества. Прочитав эту книгу, вы получите новый сценарий для стратегии, созданный на основе новых допущений о том, как устроен наш мир, и узнаете, как некоторые из самых успешных компаний в мире пользуются этим сценарием для ведения конкурентной борьбы в условиях временно существующих конкурентных преимуществ и поэтому опережают соперников.

Почему идея устойчивого конкурентного преимущества укоренилась так прочно и в первую очередь обращает на себя внимание? Позвольте мне показать динамику развития этой концепции и – параллельно – объяснить, как моя работа, связанная с научной и управленческой деятельностью, привела к появлению этой книги.

Устойчивое конкурентное преимущество

Исторически сложилось, что стратегии и инновации в научном и практическом планах рассматриваются как два отдельных направления. Стратегия была связана с нахождением выгодного положения в конкретной отрасли и последующим использованием долгосрочного конкурентного преимущества. А под инновациями понималось создание новых видов бизнеса, отличных от пакета основных составляющих текущей деятельности организации. Вначале я изучала корпоративные инновационные процессы. В значительной степени то, о чем я тогда узнала, изложено в моих предыдущих книгах, которые я написала в соавторстве{2}. В то время лишь несколько серьезных ученых изучали «корпоративный венчурный процесс». Этим направлением тогда занимались Боб Берджельман, Кэти Айзенхардт и, конечно, Йан Макмиллан, мой соавтор и наставник{3}. Большинство моих других коллег, работавших в те годы над своими докторскими диссертациями, активно изучали динамику позиций внутри отраслей (чтобы понять, как добиться выгод, обеспечиваемых устойчивым конкурентным преимуществом).