Олег Эмих - 111 баек для переговорщиков и посредников

Олег Эмих, Алексей Рыбкин

111 баек для переговорщиков и посредников

© ООО Издательство «Питер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

Вместо предисловия

Если задуматься о такой форме деловых коммуникаций, как переговоры, возникает вопрос: «А часто ли деловая встреча проходит в доброжелательной обстановке, когда вы и ваши партнеры прикладываете усилия для нахождения компромисса и в ответ на вашу уступку другая сторона делает аналогичный шаг? Когда наблюдается взаимный интерес сторон к поиску приемлемого для всех решения, “карты открыты”, а общение идет в атмосфере взаимного доверия?»

Увы, такое бывает редко, а многие скажут, что никогда. Такова реальность: ничего личного – только бизнес. Даже если степень взаимного интереса примерно равная, ваш партнер приложит усилия, чтобы добиться более выгодных для себя условий сотрудничества, и, естественно, за ваш счет. Ну а если «взаимная нужда» разная и вы более заинтересованы в сотрудничестве, вряд ли собеседник станет делать вам «бесплатные подарки» и беспокоиться о ваших интересах.

№ 1. Байка «Инструкция для закупщика»

В свое время одна крупная международная розничная сеть разработала инструкцию для менеджеров по закупкам, которые ведут переговоры с поставщиками. Затем этот документ «перекочевал» в арсенал российских федеральных розничных сетей, а сейчас применяется многими организациями, торгующими товарами повседневного спроса, как в сетевом формате, так и через отдельно взятые магазины.

10 принципов закупок:

1. Никогда не проявляйте энтузиазм по отношению к партнеру по переговорам.

2. Негативно реагируйте на первое предложение и не принимайте его.

3. Всегда требуйте невозможного.

4. Не торопитесь идти на компромисс 50/50. Пусть продавец попотеет и сделает работу за вас, а вы получите возможность для маневра.

5. Не идите на уступку, не получив что-нибудь взамен.

6. Работая в паре, делитесь на «хорошего» и «плохого».

7. Не стесняйтесь использовать нелогичную аргументацию.

8. Повторяйте одно и то же возражение (прием «заезженная пластинка»).

9. В последний момент потребуйте еще что-то – продавец уже готов к уступкам. Помните: 80 % соглашения достигается на последнем этапе.

1 0. Не забывайте, что вы должны владеть исчерпывающей информацией о поставщике и его запросах.

Мораль. Жесткие переговоры встречаются все чаще. Такой стиль общения часто возникает не стихийно, а задается четкими правилами и нормами работы конкретных менеджеров и специалистов. Мы считаем, что подавляющее большинство современных переговоров являются именно жесткими, причем степень жесткости определяется нашим восприятием.

Комментарий. В последние годы жесткий стиль взаимодействия настолько прочно вошел в нашу жизнь и стал повседневной практикой, что мы изначально, исходя из сути бизнеса, предлагаем рассматривать любые предстоящие переговоры как жесткие. Справедливости ради, другие модели, основанные на поиске компромисса (о них мы расскажем далее), тоже используются в нынешних условиях.

Степень жесткости общения определяется рядом факторов: уровнем нашей подготовленности, ценой вопроса, позицией другой стороны (в какой степени мы посягнули на ее интересы и права, желая получить «свое»), степенью заинтересованности в сотрудничестве с данным партнером и равенства исходных позиций. Она зависит не только от силы, например, психологического давления на переговорщика, но и от его восприятия: то, что может подавить и дезориентировать одного, другой воспримет как нормальный ход событий.

Многие ставят знак равенства между агрессивностью, грубостью, хамством, повышенным тоном обсуждения и жесткостью переговоров, предполагая, что это непременный и главный признак такого стиля. Нет! Иногда очень сложные переговоры могут проходить в крайне доброжелательном тоне, с обилием лести, комплиментов и высоких оценок в адрес собеседника, его компании и продукта. Но суть встречи от этого не меняется.

Мы предлагаем воспринимать любое предстоящее деловое обсуждение как жесткое. А как будут разворачиваться события, зависит от вас, вашего опыта, квалификации и умения контролировать ситуацию.

Область применения байки. Участие в жестких переговорах, составление плана встречи и альтернативных вариантов. Обдумывание возможных возражений и управление ими. Тренинг навыков переговоров. Обучение приемам жестких переговоров, распознавания и противостояния манипуляциям. При обучении менеджеров по работе с ключевыми клиентами. При подготовке к переговорам с менеджерами по закупкам сетей.

Глава 1. Согласие без поражения – Гарвардский метод

№ 2. Байка «Мистер “Нет”»

Мистер «Нет» – так называли Андрея Громыко (дипломат и государственный деятель СССР; в 1957–1985 годах – министр иностранных дел СССР, в 1985–1988 годах – Председатель Президиума Верховного Совета СССР) западные дипломаты за принципиальное отстаивание советских позиций на переговорах [12].

Сын легендарного министра однажды рассказал, как отец ответил на его вопрос об этом прозвище: «Действительно, я часто говорю им “нет”. Но гораздо чаще слышу от них “no”. Знаешь, почему? Потому что мы делали им гораздо больше предложений, чем они нам».

Еще одну мысль в кругу близких высказал Андрей Громыко о Генри Киссинджере (советник по национальной безопасности США в 1969–1975 годах и Государственный секретарь США с 1973 по 1977 год): «Он приводил на переговорах такие мощные аргументы, что было мало просто заявить об их несостоятельности – это приходилось доказывать!»

Дипломаты питали друг к другу большое уважение. Киссинджер не раз вспоминал о прекрасном чувстве юмора своего коллеги и оппонента. Он рассказал об одном эпизоде во время переговоров в Москве: «Я сказал Громыко, что у нас в посольстве сломалась копировальная машина, и спросил его, даст ли он мне копию документа, если я поднесу его к потолку? Он мне тут ответил, что ничем не силах помочь, потому что камеры слежения устанавливали еще при царе».

Но главное, за что Киссинджер ценил своего визави, – это его умение совмещать жесткое отстаивание интересов своей страны на переговорах с уважением и честностью по отношению к противоположной стороне, а также высокий профессионализм и умение масштабно мыслить: «Совершенно очевидно, что на переговорах непросто понять мотивацию друг друга. Особенно на таких сложных (речь идет о переговорах по сокращению стратегического наступательного вооружения (СНВ)) и в такое сложное время, как холодная война.

Громыко всегда вел переговоры не о технических вопросах, а о фундаментальных проблемах, даже когда мы обсуждали конкретные вопросы, например разоружение».

Мораль. Мы вспомнили о делах давно минувших дней и о легендарных дипломатах, потому что существует предание, что знаменитый и широко распространенный Гарвардский метод ведения переговоров (или модель «win-win» («выигрыш-выигрыш»)) был разработан по заказу американских дипломатов специально для проведения международных переговоров, в первую очередь с СССР.

Комментарий. Данный подход активно используется и в наше время. Например, Роджер Фишер и Уильям Юри [11], говоря о Гарвардской модели ведения переговоров, выделяют четыре ключевых принципа, или постулата, на которых она базируется.

• Отделите человека от проблемы. Переговоры ведут люди, обладающие индивидуальностью. Обсуждение или фокусировка внимания на их личности мешает переговорам из-за эмоционального фактора. Критика личных качеств участников переговоров лишь обостряет конфликт и не способствует поиску путей его разрешения.

• Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели и, тем более, интересы. Однако за противоположными позициями кроме противоречий находятся разделяемые и приемлемые интересы. Вместо того чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. Они есть почти всегда! Надо только хорошенько поискать.

• Генерировать много вариантов решения проблемы, прежде чем делать окончательный выбор. Изучайте предложения, удовлетворяющие обе стороны, ищите взаимовыгодное решение, ведите дискуссию в русле «мы против проблемы», а не «я против тебя». Исследуйте возможности нескольких альтернативных решений и выбирайте вариант, соответствующий интересам сторон – участниц переговоров.