Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе Страница 60

К тому моменту мы не думали об этом, а вот наши коллеги в Corporate Executive Board уже успели обратить на это внимание.

Преимущество работы в нашей компании заключается в том, что у нас есть сотни коллег по всему миру, которые производят ультрасовременный контент для каждой корпоративной функции, которую только можно представить. SEC входит в состав более крупного направления маркетинга и продаж, но при этом мы – это лишь одна из пяти основных областей работы компании. У нас есть еще несколько направлений: финансовое, стратегическое, юридическое, информационных технологий, а также управление человеческими ресурсами. В общей сложности наша компания обслуживает более 200 тысяч бизнес-лидеров в примерно 4800 компаниях, находящихся в 50 странах. Это позволяет изучить практически любую бизнес-проблему. Поэтому мы взяли телефон и задали вопрос многочисленным коллегам и партнерам: «Применяется ли чемпионская модель в вашем бизнесе?»

То, что мы узнали, было изумительно.

Внутрикорпоративным клиентам тоже нужны идеи

К этому моменту вам уже должно быть совершенно ясно, что больше всего клиенты хотят, чтобы продавец предложил им новые идеи экономии и заработка. Поэтому неудивительно, что внутрикорпоративные клиенты хотят – или, правильнее сказать, ожидают – того же от отделов, с которыми работают.

Возьмем, к примеру, управление персоналом. Наше подразделение CLC Recruiting обнаружило, что из всех тех качеств, которые могли бы способствовать эффективности подбора персонала, 52% составляло умение кадрового сотрудника быть стратегическим консультантом, 33% относились к управлению продажами и лишь 15% – к навыкам управления рекрутинговым процессом. Эти результаты поразительны. Но есть кое-что еще более интересное: сотрудники считали по-настоящему талантливыми консультантами лишь 19% кадровых сотрудников.

Нечто очень похожее нам рассказали наши коллеги из подразделения CEB IT. В прошлом году они рассматривали вопрос о том, как улучшить показатели сотрудников IT, взаимодействующих с линейными менеджерами. Исторически сложилось, что в этой области IT-отделам всегда есть над чем работать.

Они обнаружили, что в промежутке между 2007 и 2009 годами число руководителей, оценивавших IT-отделы как «эффективно применяющие» свои возможности для решения рабочих задач, снизилось. В 2007 году 31% руководителей оценивали работу IT-отделов как «эффективную», но в 2009 году эта цифра снизилась до 26%. И не только высшее руководство считало, что IT-отделу есть над чем работать, – конечные пользователи тоже так думали. В 2009 году в исследовании, охватившем более 5 тысяч пользователей, мы обнаружили, что 76% из них не были согласны с утверждением, что их результаты улучшились после внедрения IT-отделом новой системы.

То, что мы обнаружили в IT, очень похоже на ситуацию в рекрутинге и, конечно, в продажах. Внутрикорпоративные клиенты хотят, чтобы IT-подразделения предлагали им новые идеи экономии и заработка. Оперативное предоставление услуг – это, конечно, прекрасно, но коллеги по-настоящему ценят идеи эффективного развития.

Выход из режима «прием заказа»

Для человека, который является Строителем Отношений в продажах, вполне естественно выступать в роли приемщика заказа и в других областях. Наше подразделение, занимающееся корпоративными коммуникациями (Communications Executive Council), сообщило, что сотрудники их отрасли уже давно пытаются увеличить свою ценность в глазах клиентов. Они хотят перейти от «управления сообщением» к «управлению спором», но для того, чтобы это сделать, они должны пользоваться приемом «тактическая глухота». Другими словами, руководители корпоративных коммуникаций пытаются заставить свои команды игнорировать то, о чем их просит клиент (например: «Нам нужен пресс-релиз к такому-то числу»), чтобы вскрыть стратегическую причину, управляющую этой просьбой («Нам необходимо удостовериться, что конкуренты увидят результат нашей работы»). Таким образом, сотрудник зачастую способен выявить возможности, позволяющие обеспечить намного бóльшую ценность, чем при простом «приеме заказа».

Одна из лучших практик, которым мы обучаем участников в программе коммуникаций, была предложена вице-президентом компании-автопроизводителя. Эта компания обучила свою команду пятиэтапному процессу, разработанному для усиления жесткого критического подхода к бизнес-проблемам партнера. Этот процесс призван помочь удостовериться в том, что решения в сфере корпоративных коммуникаций нацелены на наиболее важные факторы, влияющие на результативность партнерской компании. Его использование увеличило влияние решений на проблемы клиента. Таким образом, наше подразделение помогло позиционировать отдел коммуникаций как партнера-консультанта, способного управлять бизнес-результатами.

Иногда ставки еще выше. В одном из наших подразделений (Procurement Strategy Council) недавно обратили внимание на то, как руководители отделов обучают своих менеджеров бросать вызов убеждениям клиентов. «Для разработки по-настоящему инновационных идей, – объяснил нам наш коллега, – отдел закупок должен понимать стратегию и – что еще более важно – предпосылки, лежащие в ее основании. Когда предпосылки становятся известны, отдел закупок должен оказывать сопротивление во всех слабых точках, чтобы определить, какие части стратегии опираются на неверные или неточные предположения. Только способность бросить вызов слабым идеям и найти им лучшую альтернативу обеспечивает компании значительные улучшения».

В области развития также чрезвычайно важно ставить под сомнение устоявшиеся убеждения, чтобы не дать компании пострадать из-за не замеченных вовремя рисков или оказаться в ловушке у своих же идей. Чтобы успешно развиваться в современных экономических условиях, компании ждут от своих отделов развития «трансформационных инноваций». Наше подразделение Research and Technology Executive Council (RTEC) обнаружило, что компании, которые успешно наполняют свой портфель роста идеями преобразований, увеличивают продажи нового продукта вдвое.

Наши коллеги обнаружили, что из всех компетенций, которыми должен обладать отдел развития, способность оказывать влияние на корпоративную и бизнес-стратегию (стратегическое влияние) и внедрение трансформационных инноваций обеспечивают самую высокую рентабельность. В то же время почти 70% руководителей отделов, принявших участие в исследовании, сообщили, что их командам не хватало этого важного навыка.

В большинстве случаев проблема обусловлена тем, что многие идеи просто погибают. Причина того, что столь немногие идеи успешны на рынке, часто заключается в том, что хоть отдел развития и отбирает хорошие идеи, но чаще всего либо терпит неудачу в попытке убедить партнеров в их актуальности, либо не может привязать их к потребностям рынка.