Наталья Шредер - Анализ типичных ошибок в управленческом учете

Н. Г. Шредер

Анализ типичных ошибок в управленческом учете

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

©Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес

1. Ошибки, встречающиеся при ведении управленческого учета

Организация управленческого учета является внутренним делом самой организации. В отличие от финансового учета, ведение управленческого учета не является обязательным для организации. Система управленческого учета служит лишь интересам эффективного управления, поэтому решение о целесообразности ее ведения руководитель организации принимает исходя из того, как он оценивает затраты и выгоды от ее функционирования. Система управленческого учета является эффективной, если она позволяет облегчить достижение целей организации с наименьшими затратами на организацию и функционирование самой системы.

При ведении управленческого учета на предприятиях чаще всего встречаются следующие ошибки:

1) отсутствие четких стратегических целей;

2) неверное определение задач;

3) отсутствие на предприятии единой нормативной базы и единой терминологии;

4) неправильное распределение ролей между сотрудниками, ответственными за внедрение управленческого учета;

5) отсутствие четкого механизма взаимодействия между центрами финансовой ответственности;

6) нереалистичные цели и сроки;

7) отсутствие механизмов контроля;

8) отсутствие механизма получения точной и своевременной информации;

9) фальсификация данных.

Организационная структура системы управленческого учета строится с учетом структуры самой организации; информационных потребностей руководства; технических возможностей и особенностей компьютерной информационной системы; квалификации работников.

Чтобы правильно организовать управленческий учет и избежать ошибок в его ведении, руководство должно правильно определить форму организации. Выделяют три структуры.

1. Унитарная структура с установленной иерархией взаимоотношений и ответственности. Такая форма характеризуется строгой подчиненностью сотрудников низшего звена управления руководителям высшего звена и передачей информации и команд по вертикали. Унитарная структура стимулирует профессиональную специализацию, позволяет избежать дублирования функций и обязанностей внутри организации, улучшает вертикальную координацию в каждой из функциональных ветвей. Но основным недостатком формы является то, что отсутствуют горизонтальные связи, а это затрудняет координацию между отдельными функциональными ветвями, способствует появлению конфликта интересов и целей отдельных функциональных ветвей, тем самым увеличивая затраты на управление такой системой.

2. Холдинговая структура представляет собой группу относительно самостоятельных подразделений, объединенных общим финансовым руководством и отношениями собственности. Головной офис холдинговой компании занимается стратегическим планированием и централизованным распределением ресурсов, контролирует достижение поставленных целей подразделениями. Компании, входящие в холдинг, разрабатывают собственные планы по достижению этих целей и несут ответственность за их выполнение. Основной недостаток этой формы состоит в дублировании функций отдельными работниками и конфликте интересов. Учетно-финансовые службы образуются не только в управляющей компании, но и в каждой компании холдинга, причем специалисты могут работать как в администрации, так и в подразделениях.

3. Матричная структура, в которой подразделения обладают определенной самостоятельностью в осуществлении своих задач. Обладатели определенной профессии выполняют свои функции лишь на временной основе и легко перемещаются между подразделениями, образуя единый рынок труда функциональных групп. Одна из основных проблем в организациях матричной формы – проблема отношения руководителей функциональных подразделений и проектов.

В последнее время крупные предприятия придерживаются особой формы организации деятельности – ответственность разделена не по традиционному функциональному принципу, а по линиям продукции, каждая из которых группирует вокруг себя определенные функциональные подразделения и ресурсы. Таки образом выделяется самостоятельная часть организации, работающая на внешнего потребителя – сегмент деятельности. С учетной точки зрения у сегмента можно выделить обособленные активы и результаты операций по основной деятельности, а также сформировать отчетность. С точки зрения организационной структуры такую форму организации можно отнести к одному из трех типов в зависимости от того, насколько самостоятельны сегменты, каковы показатели результативности деятельности сегментов, от исторических особенностей организации.

На практике, как правило, реальные организации представляют в своей организационной структуре комбинацию трех основных типов с преобладанием какого-либо из них.

Наиболее распространенные функции бухгалтеров-аналитиков – учет затрат, калькулирование себестоимости, бюджетирование и анализ отклонений. Организация управленческого учета зависит от того, какая форма реализации этих функций будет целесообразной для данной организации. Чтобы избежать ошибок при ведении управленческого учета, необходимо решить вопрос о форме взаимодействия управленческого и финансового учета, так как учет затрат и подготовка отчетов о себестоимости лежат на пересечении этих видов учета. Если управленческий учет построен как отдельная система, то такая структура никак не связана с финансовым учетом, и в этом случае можно говорить об автономной системе управленческого учета. Если же часть счетов дублирует счета финансового учета, то их называют зеркальными счетами (счетами-экранами). План счетов в управленческом учете разрабатывается с учетом особенностей и потребностей самой организации.

Эффективность ведения управленческого учета зависит от выбора методики его ведения (подходов к оценке активов, способов обработки финансовой информации с учетом фактора времени, способов калькулирования затрат и др.). Методы ведения управленческого учета должны быть отражены в документах организационного характера (приказах, распоряжениях руководства). Эти документы обязательны для специалистов, работающих в системе управленческого учета, а также для всех, кто использует в своей работе учетные данные, – менеджеров всех уровней, маркетологов и др. Совокупность документов, регламентирующих способы ведения управленческого учета, составляет учетную политику в области управленческого учета. В ней должны быть отражены методические и организационные аспекты ведения управленческого учета.

В настоящее время управленческий учет на большинстве предприятий строится на принципах автономии. Однако разделение финансового, налогового и управленческого учета на отдельные системы имеет ряд недостатков. К ним относятся в первую очередь дополнительные затраты на содержание персонала, выполняющего дублирующие функции. Этот недостаток можно устранить путем совместимости компьютерных информационных систем, обеспечивающих параллельное ведение нескольких видов учета. Базовая учетная информация едина для финансового, управленческого и налогового учета, поэтому основной проблемой является перенос данных в регистры управленческого учета. Унитарная система организации учета лишена этих недостатков, но она требует внедрения многофункциональной автоматизированной системы, которая не может быть дешевой. Но любая организация должна стремиться по мере своего роста к интегрированной системе ведения учета. Кроме того, сотрудник, разрабатывающий и обеспечивающий ведение управленческого учета, в управленческой иерархии находится не выше главного бухгалтера. Теоретически такая структура возможна, но на практике она приводит к конфликту интересов, столкновению амбиций, в конечном счете – к невозможности оперативно готовить управленческую отчетность. Эта ошибка относится к области организационных решений.

Одна из ошибок управленческого учета – бессистемность подготавливаемой управленческой отчетности. Отчеты готовятся разными отделами в соответствии со своим пониманием содержания и оформления. В результате к руководству попадает несвязанный набор форм, которые часто могут противоречить друг другу и давать неправильную картину деятельности предприятия.

Излишняя детализация при планировании также затрудняет ведение управленческого учета. Поскольку прогнозы основываются на предпосылках с определенной степенью вероятности, излишняя детализация плановых форм приводит к бесполезной трате времени для планирования показателей, точность исполнения которых близка к нулю. Многие предприятия используют одну отчетность и для центров затрат, и для центров прибыли. При решении этого вопроса специалисты, которые ведут управленческий учет, определяют центры затрат и центры прибыли и разрабатывают надлежащую систему отчетов и контрольных показателей.