Энтони Роббинс - Книга о власти над собой Страница 68

Могут ли «стыковщик» и «расстыковщик» счастливо жить вместе? Безусловно, только в том случае, если они понимают друг друга. То есть, когда у них случаются различия во взглядах, они просто признают, что другой человек не стал хуже или лучше, а просто воспринимает жизнь по-другому. Чтобы достичь взаимопонимания, вы не обязаны быть полностью похожи на собеседника. Вам нужно просто помнить о различном восприятии внешнего мира и научиться уважать и ценить чужое мнение.

Пятая метапрограмма касается того, как убедить кого-то в чем-то. Стратегия убеждения состоит из двух частей. Чтобы выяснить, что обычно убеждает вашего собеседника, вы должны сначала выяснить, из каких чувственных строительных «блоков» строится его убеждение, а затем вы должны выяснить, как часто ему необходимо получать эти стимулы, прежде чем убедиться. Чтобы выявить метапрограмму убеждения кого-либо, спросите его: «Как вы можете убедиться, хорошо или плохо кто-то справляется с работой? Что вам для этого нужно: а) самому наблюдать за тем, как он ее исполняет; б) услышать мнение других о том, как хорошо он справляется с работой; в) проделать эту работу вместе с ним; г) прочитать в газете о его способностях?» Ответом может быть любое сочетание указанных вариантов. Например, вы поверите, что кто-то делает свою работу хорошо, если сами понаблюдаете за его работой и если другие вам об этом расскажут. Следующий вопрос такой: «Сколько раз должен кто-то продемонстрировать вам хорошую работу, прежде чем вы убедитесь, что он действительно хорошо работает?» На этот вопрос есть четыре возможных ответа: а) один раз; б) несколько раз (два или более); в) в течение определенного периода времени (скажем, в течение нескольких недель, месяца или года); г) постоянно. В последнем случае этот человек должен постоянно демонстрировать, насколько хорошо он выполняет эту работу.

Если вы руководитель предприятия, то, конечно, знаете, как ценно поддерживать с кадровыми работниками отношения доверия и взаимопонимания. Если они знают, что вы заботитесь о них, то станут работать больше и лучше. Если же они вам не доверяют, то не станут стараться ради вас. Для установления доверия необходимо постоянное внимание к различным потребностям разных людей. Некоторые руководители умеют устанавливать хорошие отношения и поддерживать их. Если подчиненные знают, что вы ведете честную игру и заботитесь о них, вы сможете установить с ними контакт, который будет существовать до тех пор, пока вы не сделаете что-то, что подорвет их доверие.

Однако такая стратегия срабатывает не со всеми. Некоторым работникам достаточно доброго слова, а другим нужна благодарность в приказе, публичное подтверждение их репутации или новое важное задание. Они столь же добросовестные и талантливые, но им нужно более солидное поощрение, чем другим людям. Им нужны постоянные доказательства того, что связь между вами не нарушена. Любой наблюдательный продавец знает таких покупателей, которым достаточно угодить один раз, и они станут вашими постоянными покупателями. Другим же нужно увидеть товар два или три раза, прежде чем они решатся его купить, а третьим и полгода бывает мало, чтобы убедить себя сделать покупку. А есть еще и такие «любимцы» продавцов – люди, которые покупают один и тот же товар годами, тем не менее всякий раз, кода они приходят в магазин, они хотят услышать снова и снова, почему именно этот товар следует покупать. Им все нужно демонстрировать каждый раз. То же самое можно наблюдать и в сфере личных взаимоотношений. Некоторым людям достаточно доказать свою любовь однажды, и они всегда будут в ней убеждены. Другим же нужно доказывать свою любовь каждый день. Ценность понимания этих метапрограмм состоит в том, что они помогают вам составить «план на игру», направленный на убеждение кого бы то ни было. Вы знаете заранее, что вам нужно предпринять, чтобы убедить собеседника, и вам не нужно надоедать человеку, если ему этого не хочется. Вы уже знаете, какого поведения от него ждать.

Шестая метапрограмма заключается в умении сбалансировать возможности и потребности. Спросите кого-нибудь, почему он пошел на работу именно в эту компанию или почему он купил себе именно эту машину или именно этот дом. Некоторые люди мотивированы в основном необходимостью, а не желанием. Они делают что-то потому, что должны это делать. Они не выбирают свои действия из всего многообразия возможных вариантов. Они не находятся в поиске бесконечного разнообразия опыта. Они идут по жизни, принимая то, что само плывет в руки, и то, что им по средствам. Когда им нужна новая работа, новый дом, новая машина или даже новая супруга (супруг), они не долго думая соглашаются на первое предложение.

У других иная мотивация – они ищут возможности. Они менее мотивированы тем, что им нужно делать, а больше – тем, что они сами хотят делать. Они ищут всевозможные варианты, разнообразный опыт, выбор, различные пути. Человек, который мотивирован необходимостью, заинтересован в том, что известно и надежно. Человек же, который мотивирован возможностями, равно интересуется и тем, что пока ему неизвестно. Он хочет знать, что может получиться, какие новые благоприятные возможности могут открыться.

Если бы вы были руководителем предприятия, работника какого типа вы бы хотели нанять? Некоторые люди, возможно, ответят: «Человека, который мотивирован возможностями». В конце концов, если у человека есть сильное ощущение своих потенциальных возможностей, он добьется лучшего в жизни. Инстинктивно большинство из нас (даже те, кто мотивированы необходимостью) будут выступать сторонниками открытой натуры, которая не боится бесконечного множества новых возможностей и направлений.

В действительности все несколько сложнее. Существует множество работ, которые требуют внимания к деталям, усидчивости и терпения. Предположим, вы контролер качества на автомобильном заводе. Чувство разнообразных возможностей, конечно, прекрасно. Однако что вам нужно больше всего в этой должности, так это чувство долга. Вы знаете, что должно быть сделано, и скрупулезно проверяете, чтобы это делалось. Кто-то, кто мотивирован возможностями, будет раздражаться от такой работы, однако тот, кто мотивирован необходимостью, чувствуют себя на ней вполне комфортно.

Люди, мотивированные необходимостью, имеют и другие достоинства. В некоторых работах чрезвычайно важно постоянство. Подбирая на них людей, вы стремитесь найти таких, которые работали бы здесь долгое время. Человек, мотивированный поиском возможностей, постоянно ищет новое место, новые предприятия, новые возможности для себя. Если он найдет другую работу, которая способствует более полному раскрытию его потенциала, скорее всего, он перейдет на нее.

Совсем другое дело с человеком, мотивированным необходимостью. Он поступает на работу, когда она ему нужна. Он привыкает к ней и терпит ее, потому что работать необходимо, чтобы жить. Существует, тем не менее, множество работ и профессий, которые просто плачут по мечтателям, неугомонным и любящим рисковать людям, которые верят в благоприятные возможности. Если ваша компания ориентирована на экспериментаторство, вам необходимы люди, быстро приспосабливающиеся к новым занятиям и возможностям. Но даже в этом случае кое-какие виды работ всячески поощряют основательность, стабильность и дотошность. Для таких работ вам нужны люди с сильно развитым чувством необходимости. Да и вам самим важно знать, какова ваша собственная метапрограмма, чтобы вы сами выбрали себе такую работу, которая вам больше всего подходит.

Тот же самый принцип хорошо срабатывает при мотивации собственных детей. Предположим, что вы хотите подчеркнуть ценность образования и важность учебы в хорошем колледже. Если ваш ребенок мотивирован необходимостью, вам надо показать ему преимущества хорошего образования. Вы можете перечислить ему все те работы, которые требуют университетского диплома. Вы можете объяснить, почему необходимо знание основ математики, чтобы быть хорошим инженером, или владеть языком, чтобы стать хорошим преподавателем. Если же ваш ребенок мотивирован возможностями, то к нему нужен другой подход. Ему до чертиков надоели назидания насчет того, что он должен делать, поэтому вам нужно сделать акцент на бесконечных возможностях, которые открываются перед теми, у кого хорошее образование. Нарисуйте ему картинку новых дорог, которые нуждаются в первопроходцах, новых горизонтов, которые можно открыть, и новых явлений, которые ждут своего исследователя. Результат в каждом случае будет одинаков, хотя вы идете к нему различными путями.

Седьмой метапрограммой является стиль работы человека. У каждого своя собственная стратегия в работе. Некоторые люди не бывают счастливы от нее до тех пор, пока не почувствуют себя независимыми. Им тяжело работать в тесном контакте с другими, и они не могут работать под постоянным наблюдением. Им нужно выбрать свой независимый путь. Другие лучше работают в составе группы. Их стратегию можно назвать кооперативной. Они хотят разделять ответственность за любое выполненное задание. У третьих стратегия, которую можно назвать стратегией близости, которая представляет собой промежуточный вариант. Такие люди любят работать рядом с другими, сохраняя, тем не менее, личную ответственность за поставленную задачу. Они ответственны, но не самостоятельны.