Жесткая посадка. Эпическая борьба за власть и прибыль, ввергнувшая авиакомпании в хаос - Thomas Petzinger Страница 13

более терпимы к жестокому обращению. В отчете, составленном в компании American в начале 1960-х годов, утверждалось, что стюардессы так быстро выходят замуж, потому что "они учатся большому терпению и такту в обращении с людьми, которые оказываются бесценными в браке". Среднестатистическая стюардесса держалась за свою работу всего два года, возможно, на несколько месяцев дольше. Авиакомпании могли бы снизить текучесть кадров, принимая на работу замужних женщин, но они упорно придерживались правил, запрещающих вступать в брак, в 1960-е годы и далее. Утверждалось, что семейная жизнь накладывает слишком много ограничений на карьеру стюардессы, которая должна быть везде и всегда. Но одна из реальных причин запрета на вступление в брак выяснилась в ходе коллективного иска против United, затянувшегося на десятилетия. В своих показаниях один из руководителей компании признал, что эта политика отчасти была призвана создать впечатление, что, по крайней мере, абстрактно, у пассажиров-мужчин есть шанс с любой стюардессой.

Сексуальная химия в горниле салона самолета работала не только потому, что все стюардессы были женщинами, но и потому, что практически все пассажиры были мужчинами. Жены иногда сопровождали мужчин в качестве пассажиров, но даже в 1960-х и начале 1970-х годов женщина редко летала одна в командировку. "Если вы хотите встретить мужчину в пути, подумайте о полете первым классом - по крайней мере, в одну сторону", - говорилось в рекламном документе American Airlines в 1972 году. "Поскольку большинство бизнесменов и лишь немногие женщины путешествуют таким образом, вам будет легче увидеться и быть замеченной". В 1970 году авиакомпания United все еще летала рейсом между Чикаго и Нью-Йорком, предназначенным только для мужчин, с бесплатными сигарами и мячами для гольфа.

В большинстве своем авиакомпании на протяжении многих лет делали сексуальную культуру пассажирского салона лишь неявной частью своего маркетинга. Хотя стюардессы были обучены обслуживать пассажиров и демонстрировать себя как физические образцы, они были защищены и пользовались покровительством. Как только в салонах самолетов появилась выпивка, К. Р. Смит постановил, что в American Airlines ее будут раздавать, а не продавать. "Вы захотите, чтобы ваша дочь стала стюардессой, если она будет продавать виски?" - спрашивал он. В 1957 году, когда American открыла свой колледж стюардесс, она установила строгий комендантский час и установила сложную защитную систему сигнализации по периметру школы. Форма стюардесс была приталенной и немного военной. Даже в Continental Airlines, где председатель совета директоров Роберт Сикс бессовестно требовал от своих стюардесс утонченности, наряды были скорее стильными, чем сексуальными. В 1963 году жена Сикса, актриса Одри Медоуз, известная как "Молодожены", была ответственна за добавление к униформе элегантной нитки жемчуга.

Эта вежливая сдержанность начала давать трещины в Техасе, но не с рождением Southwest, а несколькими годами ранее. В 1965 году авиакомпания Braniff Airways ввела ритуал под названием "воздушная полоса", в ходе которого стюардессы во время полета снимали с себя слои дизайнерской униформы, вплоть до блузок и юбок. ("Ваша жена знает, что вы летите с нами?" - спрашивала реклама Braniff.) Впервые язык тела стал явной частью маркетинга авиакомпании. К началу 1970-х годов сексуальная революция была в самом разгаре (с небольшим отставанием от феминистского движения). Continental приняла унизительный девиз: "Мы действительно шевелим хвостами для вас!". Возможно, наиболее печально известной стала кампания National Airlines "Fly Me", то есть "Я Дебби! Летите мной!"

Однако никто не доводил сексуальность в семидесятые до крайности, как Southwest Airlines. Позиционирование Southwest как авиакомпании любви стало одной из самых успешных кампаний в истории авиакомпаний, хотя за пределами Техаса ее почти никто не видел. Сексуальность помогла Southwest Airlines подняться на ноги. Но она не смогла бы удержать ее в воздухе навсегда.

После года работы компания Southwest все еще не набрала достаточного количества пассажиров. Когда люди звонили по телефону и бронировали билеты, не было необходимости записывать их. "Отлично, сэр, мы вас записали!" - говорили пассажиру, оставляя его в неведении, что у Southwest даже не было системы бронирования. К середине 1972 года компания Southwest оказалась в затруднительном финансовом положении. Не оставалось ничего другого, как продать самолет. Для парка из четырех самолетов это означало сокращение пропускной способности на 25 процентов. Это, в свою очередь, означало увольнения. Или нет?

Сотрудники Southwest - многие из них были уволены других авиакомпаний, и все они были хорошо знакомы с ранним периодом борьбы компании с трудностями - были готовы пойти практически на все, чтобы избежать увольнений. Некоторые из них обратились к руководству с необычным предложением: сохранить существующий график из четырех самолетов, используя только три самолета.

Компания была потрясена. Единственный способ добиться этого - поднять самолеты в воздух, пробыв на земле всего 10 минут, - неслыханный подвиг. Отлично, сказали некоторые сотрудники. Мы поднимем их в воздух за 10 минут.

Пилоты и руководители вскоре стали помогать с багажом. Билеты стали получать на борту, а не у выхода на посадку. Каждый самолет пополнялся пивом, спиртным и прохладительными напитками через заднюю дверь, пока пассажиры выходили из самолета через переднюю. Стюардессы проходили в переднюю часть салона по мере выхода пассажиров из самолета, забирая газеты и перекрещивая ремни безопасности ряд за рядом, вместо того чтобы ждать, пока на борт поднимутся наземные работники. Как только последний пассажир покидал самолет, оставшиеся бортпроводники начинали выполнять те же задачи спереди назад. "Когда они встречаются, у них есть время расчесать волосы", - недоверчиво сообщает отраслевое издание Aviation Week & Space Technology. А когда на борт поднимался следующий груз пассажиров, они делали это без распределения мест, что означало, что люди просто садились на одно место, затем на следующее, затем на следующее, в хорошей, упорядоченной, быстрой последовательности.

Работа каждого была спасена. Braniff и Texas International с ужасом наблюдали за тем, как Southwest создала первый в авиационной отрасли 10-минутный разворот.

Херб Келлехер был главным стратегом компании Southwest Airlines и оставался одним из крупнейших ее акционеров. Он также был тактиком в зале суда и главным сплетником политического истеблишмента. Его помощница по юридическим вопросам Коллин Барретт занималась важнейшими кадровыми и административными вопросами. Келлехер был членом совета директоров. Но Келлехер не занимал никакой руководящей должности в Southwest - ни титула, ни должности, ни зарплаты. Даже если Southwest была его основным клиентом, Келлехер оставался юристом, занимающимся частной практикой.

Человек, нанятый для управления Southwest Airlines - тот, кто, как надеялись, действительно что-то смыслит в управлении авиакомпанией, - был - раздражительным грубияном по имени Ламар Мьюз. Другие считали Мьюза неудачником, но у него был