Умный менеджмент - Jochen Reb Страница 24

Компании Coca-Cola и Intel использовали эвристику второго лица, чтобы сохранить лидирующие позиции. Любопытно, что они выбрали разные типы конкурентов для подражания. В случае с Coca-Cola компания Suntory была похожа на Coca-Cola тем, что обе имели широкую линейку продукции и стремились покрыть большинство потребностей рынка. Другая японская компания по производству безалкогольных напитков, Otsuka, занимавшая примерно такую же долю рынка, как и Suntory, имела гораздо более узкий набор продуктов, и ее продукция редко становилась объектом подражания со стороны Coca-Cola. В случае с Intel, AMD была наиболее похожей на нее компанией, поскольку эти две компании годами боролись на рынке высокопроизводительных микросхем. ARM была конкурентом, завоевывающим рынок, ранее не охваченный Intel, но Intel все же решила подражать ARM, а не AMD. Почему?

Исследователи стратегии Дмитрий Шарапов и Ян-Майкл Росс изучили этот вопрос на примере смоделированных и реальных соревнований. 11 Они обнаружили, что для компаний-лидеров экологически рационально подражать своим ближайшим соперникам - то есть фирмам, которые занимают второе место и растут, - когда изменения окружающей среды часты и существенны, как, например, на быстро развивающемся рынке компьютерных чипов. Основная причина заключается в том, что ведущие фирмы могут узнать у претендентов, куда движется рынок, что было бы трудно сделать в противном случае, и использовать это для определения своих дальнейших действий. Если изменения в окружающей среде нечасты и незначительны, как, например, на рынке безалкогольных напитков в Японии, ведущим фирмам следует подражать конкурирующим компаниям, которые имеют с ними схожие атрибуты. Это не только проще для ведущих фирм, но и помогает им пресекать возможности в зародыше для конкурентов, которые, скорее всего, будут им угрожать.

Адаптивный инструментарий эвристики стратегии

Помимо подражания, успешные фирмы обычно обладают богатым портфелем эвристик стратегии и применяют их адаптивно, в зависимости от целей организации , конкретной задачи и условий бизнес-среды. Давайте рассмотрим некоторые из эвристик, которые организации используют для принятия стратегических решений о приобретении, производстве, ценообразовании, местоположении и расширении рынка.

Стратегия приобретения

Обычная стратегия крупных компаний для сохранения конкурентоспособности - приобретение других компаний. Это особенно актуально для ИТ-компаний, поскольку инновации в этой отрасли появляются часто, и, как сказал Левитт, ни одна компания не может победить своих конкурентов, всегда оставаясь первой. Когда на рубеже веков Cisco стремительно набирала обороты, она использовала правило сатисфакции, чтобы решить, стоит ли ей рассматривать возможность приобретения той или иной компании.

Эвристика 75-75 процентов: Рассматривайте только компании, в которых работает не более 75 сотрудников, из которых не менее 75 процентов - инженеры.

Компании, которые лучше всего подходили под это правило, в основном были стартапами, отличавшимися высокой инновационностью и, вероятно, уже получившими поддержку венчурного капитала. Поначалу это правило хорошо работало, поскольку Cisco была богата наличными и могла позволить себе множество инвестиций, которые могли сработать, а могли и не сработать. Однако после того как лопнул интернет-пузырь и долгосрочные цели компании стали более четкими, небольшие компании с большой долей инженеров перестали быть необходимыми. В этот момент эвристика 75-75 процентов была заменена правилом подсчета, основанным на пяти вопросах:

Разделяет ли цель видение Cisco будущего направления развития отрасли?

Есть ли у него потенциал для краткосрочных побед с текущими продуктами?

Есть ли у него потенциал для долгосрочных побед с будущими продуктами?

Расположен ли он недалеко от Cisco?

Совместима ли культура компании с культурой Cisco?

Согласно правилам подсчета, приобретение получало зеленый свет, если цель набирала 5 баллов по этим признакам, желтый свет - если 4, и красный свет - в противном случае. Это помогало Cisco быть более сфокусированной и приобретать только те компании, которые хорошо подходили. Позже Cisco изменила это правило, отказавшись от критерия "близость местоположения". Это упрощение позволило Cisco использовать больше возможностей на более удаленных рынках. 12

Стратегия производства

Когда производственные мощности ограничены, а внешняя конкуренция ожесточена, компании должны стратегически правильно расставлять приоритеты в производстве. Именно с такой ситуацией столкнулась компания Intel в 1980-х годах, когда азиатские компании предприняли агрессивные действия на рынке компьютерных чипов. Вместо того чтобы основывать свои производственные решения на сложных оптимизационных моделях, Intel полагалась на эвристику "один раз увидеть". 13

Эвристика валовой прибыли: Производите продукты исключительно в порядке убывания их валовой прибыли.

Используя эту эвристику, Intel не будет тратить слишком много своих ресурсов на продукты, которые не приносят прибыли и рынок которых находится в состоянии стагнации, такие как память для компьютеров, которая раньше составляла основной бизнес компании. Вместо этого ресурсы были бы направлены на высокорентабельные продукты, пользующиеся повышенным спросом, такие как микропроцессоры. 14 Эта эвристика экологически рациональна на нестабильном рынке, где цены на продукцию меняются скачкообразно и концентрация на самых продаваемых продуктах является ключом к выживанию компании. На стабильном рынке, где прибыль надежна, а конкурентов меньше, эвристика может навредить долгосрочному развитию компании из-за отсутствия более сбалансированной продуктовой линейки.

Индустрия развлечений также должна тщательно выбирать, какие шоу выпускать, ведь вокруг постоянно витает множество интересных идей и сценариев, которые так и просятся в производство. В 1990-х годах кинокомпания Miramax, принимая решение о том, давать ли разрешение на производство фильмов, опиралась на "дерево быстрых и экономных решений". 15 В частности, предложение отклонялось, если ответ на любой из четырех вопросов на рисунке 5.4 был отрицательным. С помощью этой производственной эвристики можно было быстро оценить, привлекут ли фильмы широкую аудиторию. Почти все фильмы, которые Miramax выпустила, следуя этому правилу, стали кассовыми хитами, включая такие блокбастеры, как "Английский пациент" и "Талантливый мистер Рипли".

Рисунок 5.4

Быстрое и экономное дерево, отражающее, как компания Miramax принимала решение о том, давать ли зеленый свет на производство фильма или отклонить его. Обратите внимание, что это быстрое и экономное дерево можно представить как очень строгое правило подсчета голосов, в котором критерием для принятия решения "за" является то, что ответы на все четыре вопроса должны быть положительными.

Стратегия ценообразования

Согласно стандартной экономической теории, для получения максимальной прибыли компании должны постоянно менять цены на свою продукцию в зависимости от изменений спроса и предложения. Хотя в некоторых компаниях, таких как авиакомпании, такая практика широко распространена, другие вместо этого используют простые правила, которые провоцируют "застой" цен. В исследовании дилеров подержанных автомобилей в Германии, кратко упомянутом в главе