15 обязательств осознанного лидерства. Новая парадигма для устойчивого успеха - Jim Dethmer Страница 4

К шести часам она садится на заднее сиденье машины и обычно проводит в медитации еще двадцать минут. Дома она собирается с мужем и детьми за ужином, домашним заданием и совместным чтением перед сном. Как и многие другие ведущие руководители, Шэрон много путешествует, и когда она дома, она делает эти моменты важными. Обычно она ложится в постель к 10:00 и мирно отдыхает. Все хорошо, как и должно быть.

Это был еще один хороший день.

Шэрон - очень успешный руководитель.

Шэрон - сознательный лидер.

Эта книга для всех Тимов мира, которые подозревают, что есть лучший способ руководить и жить. Эта книга об осознанном лидерстве.

ВЕДУЩИЕ ЗА ЛИНИЮ

Несколько раз в год одного из нас приглашают выступить перед одним из ведущих инвестиционных банков Уолл-стрит. Мы рассказываем топ-менеджерам и их ключевым клиентам об осознанном лидерстве. Как и большинство инвестиционных банков, эта фирма не является бастионом для экспериментов в области лидерства в духе нового времени. Это жесткое, конкурентное, неангажированное, ориентированное на конечный результат коммерческое предприятие. И почти каждую сессию мы начинаем одинаково - рисуем единственную черную линию:

Именно так. Черная линия. Затем мы отходим в сторону и говорим некоторым ведущим мировым бизнес-лидерам: "С нашей точки зрения, эта диаграмма - самая важная модель, которую мы знаем, чтобы быть сознательным лидером". Часто это заявление встречают молчанием и скептическими взглядами. Мы не удивлены. Эти лидеры работают со сложными моделями и изощренными концепциями, поэтому заявление о том, что простая черная линия - лучшая модель для осознанного лидерства, вполне понятно, вызовет недоумение.

Далее мы говорим, что эта модель является бинарной: либо-или. В любой момент времени лидер находится либо над линией, либо под ней. Если вы находитесь выше нее, вы руководите сознательно, а если ниже - нет.

Затем мы спрашиваем всех участников, где они сейчас находятся по отношению к этой линии, объясняя, что сознательные лидеры в любой момент знают, находятся ли они выше или ниже нее. Разочарование нарастает, потому что руководители такого типа любят "все делать правильно". На самом деле им платят за то, что они все делают правильно, и они не любят ошибаться, особенно на публике.

Это упражнение воспроизводит реальные условия руководства. Лидеры принимают решения (я выше или ниже линии?). Они принимают решения, располагая ограниченной информацией (я не знаю, что означает модель), и оценивают эти решения как правильные или неправильные. Их решения подвергаются общественному контролю, так что мир тоже судит о них. Такое сочетание факторов обычно приводит к некоторому беспокойству, и это беспокойство - та вода, в которой плавает большинство лидеров. Кто-то плавает в этих водах осознанно, а кто-то - бессознательно.

После того как все желающие поднятием рук подтвердили, что находятся выше или ниже линии, мы переходим к описанию модели. Мы рассказываем, что когда лидеры находятся ниже линии, они закрыты и обороняются, а когда выше линии - они открыты и любопытны. Далее мы рассказываем, что когда лидеры находятся ниже линии, их главное стремление - быть правыми, а когда они находятся выше линии, их главное стремление - учиться.

После представления этой информации мы снова просим поднять руки - кто находится выше линии, а кто ниже? В этот момент начинаются интересные лидерские и социальные явления. Эти умные, способные лидеры приняли решение, что "лучше" быть выше линии, чем ниже. Это убеждение заставляет их искажать реальность, чтобы они могли видеть себя выше черты, то есть в предпочтительном состоянии, даже если они не находятся выше черты.

ВЫШЕ ЛИНИИ

ОТКРЫТЫЕ ЛЮБОЗНАТЕЛЬНЫЕ, СТРЕМЯЩИЕСЯ К ОБУЧЕНИЮ

ЗА ЛИНИЕЙ

ЗАКРЫТЫЕ ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ, СТРЕМЯЩИЕСЯ БЫТЬ ПРАВЫМИ

Для борьбы с этим распространенным искажением (желанием быть правым) мы предлагаем этот коучинг. Мы предполагаем, что первым признаком сознательных лидеров является самоанализ и способность говорить себе правду. Гораздо важнее, чтобы лидеры могли точно определить, находятся ли они выше или ниже линии в любой момент, чем то, где они находятся на самом деле. Искажение и отрицание - краеугольные черты бессознательных лидеров.

НОРМАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ

Затем мы объясняем руководителям банка и их приглашенным гостям, что находиться за чертой - это нормальное состояние для многих людей. Как утверждает Дэн Гоулман в своей книге "Эмоциональный интеллект" (1995), мы постоянно сканируем окружающую среду в поисках угроз. Если быть точным, миндалина, миндалевидная часть лимбического мозга, стоит на страже "как эмоциональный часовой, проверяя каждую ситуацию, каждое восприятие, задавая лишь один, самый примитивный вопрос: "Это что-то, что я ненавижу? Что причиняет мне боль? Если да - если момент каким-то образом тянет на "Да", - миндалина реагирует мгновенно, как нейронная проволока, телеграфируя сообщение о кризисе во все части мозга". (Goleman, pg. 16) Когда миндалина чувствует угрозу, она бьет тревогу, и вся наша система готовится к выживанию. Когда наши предки сталкивались с угрозой выживания в виде дикого животного, они сражались, убегали, замирали или падали на землю, прикидываясь мертвыми. Их реакцией обычно был вариант с наибольшей вероятностью выживания, часто без всяких раздумий. Это была просто инстинктивная реакция. Миндалина выполняла свою работу.

Как и наши предки, лидеры постоянно сканируют горизонт в поисках угроз. Но сегодня эти угрозы редко угрожают их физическому выживанию. Не так уж много саблезубых тигров бродит по кампусам корпораций Америки.

Тем не менее руководителям часто бывает трудно отличить угрозу физическому выживанию организма от воображаемой угрозы эго или личности. Например, когда наш начальник хмурится на нас во время презентации, мы интерпретируем это как угрозу нашему выживанию, по крайней мере, выживанию нашего эго. В состоянии угрозы мозг выбрасывает химический коктейль, призванный поддержать нас в борьбе, бегстве, замерзании или обмороке. Другими словами, когда мы воспринимаем угрозу своему благополучию, мы опускаемся "ниже черты". Мы не выбираем это на сознательном уровне. Мы просто делаем это. Мы закрываемся. Мы защищаемся и удваиваем свою правоту.

ЧТО ПЛОХОГО В ТОМ, ЧТОБЫ БЫТЬ ПРАВЫМ

Как связано то, что вы правы, с тем, что вы находитесь за чертой? Помните, что для большинства лидеров выживание - это вопрос защиты эго, идентичности или имиджа. А эго твердо верит, что если оно не будет "правильным", то ему не выжить. Быть неправым равносильно смерти. Это особенно верно при повышении уровня воспринимаемой угрозы. Чем выше ставки - например, мы можем потерять работу, любовь близкого человека или контроль над чем-то, что мы считаем важным, - тем больше эго будет стараться выжить, будучи правым.

Мы видим это