In-N-Out Burger. Взгляд из-за прилавка на сеть ресторанов быстрого питания, которая нарушает все правила - Стейси Перман Страница 42

"Рич всегда был лидером в общении", - вспоминает Джек Уильямс. "А под общением я подразумеваю действительно хорошие последующие действия. Он разработал пакет услуг, в котором было четко прописано, что от вас требуется делать, вы проходили обучение, чтобы выполнить работу, а затем всегда следили за тем, как вы ее выполняете и можете ли вы делать ее лучше. Если вы были сильны в одной области и не сильны в других, они работали с людьми. Они давали им направление и мотивировали. У них был потрясающий процесс отбора, а его программа развития и обучения руководителей была бесконечной".

Из-за своей дислексии Рич в значительной степени полагался на вербальные и визуальные методы коммуникации - это стало одной из причин, по которой он запустил программу In-N-Out's Burger Television. Программа представляла собой современный мотивационный инструмент для всей компании, наполненный красочной графикой, ярким саундтреком и быстрым монтажом в стиле MTV. Похожая на программу сетевого журнала, передача транслировала новости и события In-N-Out каждый месяц для компании. Часто Рич в костюме с микрофоном BTV в руках брал интервью у различных сотрудников. Burger TV позволило компании подтвердить свои основные концепции, сплотить коллектив и поднять боевой дух.

Вскоре компания запустила собственный информационный бюллетень под названием The Bulletin. Изначально это была одностраничная черно-белая внутренняя рассылка; распространяемая среди сотрудников, она содержала подробную информацию о работе и политике компании. По мере роста сети "Бюллетень" превратился в восьмистраничный цветной глянцевый журнал, наполненный легкомысленными историями о событиях в In-N-Out (открытиях магазинов и рекламных акциях), а также о личных событиях сотрудников (свадьбах, рождениях, выпускных вечерах). Несмотря на то, что сеть избегала публичности, она была не прочь увидеть свое имя в заголовках внутренних изданий, и один из разделов "Бюллетеня" позже был посвящен исключительно перечислению того, где и когда In-N-Out Burger появлялся в новостях.

В какой-то момент в разгар планирования, строительства и роста Рич решил обратиться за советом к опытному консультанту по пищевой промышленности. Учитывая его склонность окружать себя наставниками и стремление постоянно совершенствовать свое понимание и способности к управлению, неудивительно, что он обратился за советом к стороннему специалисту, но рекомендация консультанта застала его врасплох. Очевидно, консультант сказал Ричу, что если он сократит зарплаты, то In-N-Out сможет сэкономить "кучу денег"; сама идея привела Рича в ярость. Это противоречило самой основе философии In-N-Out и ее успеха. Когда Рич с горечью вспоминал эту историю, он говорил, что это был именно тот совет, который можно получить "от человека, который носит костюм и считает, что нельзя платить столько денег человеку, который готовит гамбургеры".

Как и его отец, Рич был убежден, что успешный бизнес в сфере быстрого питания - это не срезание углов и не закупка нужного оборудования. Все сводилось к управлению людьми. Однако разница между ними заключалась в том, что если Гарри надеялся, что его сотрудники будут усердно работать в In-N-Out, копить деньги, а затем двигаться дальше - возможно, даже открывать свои собственные предприятия быстрого питания (как некоторые из них и сделали), - то у Рича было другое видение. Как президент, одной из его главных целей было создание гораздо большего пространства для In-N-Out Burger. А его философия гласила: "Зачем позволять хорошим людям уходить, если можно использовать их для роста компании?" Но он не собирался сокращать расходы, чтобы увеличить бумажную прибыль.

С самого начала In-N-Out платила своим сотрудникам больше, чем положено (работники всегда получали как минимум на два-три доллара больше минимальной зарплаты), и была одним из первых, кто начал практиковать разделение прибыли. При Риче In-N-Out пошла дальше, создав обширный набор льгот, согласно которым работники, занятые неполный рабочий день, получали бесплатное питание, оплачиваемые отпуска, планы 401(k) и гибкий график. Сотрудники, работающие полный рабочий день, также получали медицинское, стоматологическое, визуальное, страхование жизни и путешествий.

На самом деле, после того как в 1988 году штат Калифорния повысил минимальную зарплату с 3,35 до 4,25 доллара (первое повышение за семь лет), газета Orange County Register назвала Рича Снайдера, возможно, единственным руководителем ресторана в штате, который выступал за повсеместное повышение зарплаты. В то время Рич уже повысил начальную зарплату в In-N-Out до 6 долларов в час с 4,25 доллара. "Если вы теряете своих работников, вы теряете своих клиентов", - сказал он. "Я не знаю, как это делают другие, но мы просто стараемся, чтобы все, кто у нас работает, были довольны".

Работодатели с низкой заработной платой, особенно в сфере быстрого питания (где традиционно самая высокая доля работников с минимальной заработной платой и самые молодые сотрудники), долгое время выступали против повышения минимальной заработной платы. Главной из их причин было убеждение, что это негативно скажется на занятости. Известно, что во время кампании по переизбранию президента Никсона в 1972 году несколько франчайзи "Макдоналдс" входили в группу малых предприятий, которые лоббировали в Конгрессе повышение минимальной заработной платы и даже добивались принятия закона, освобождающего студентов, работающих неполный рабочий день, от уплаты минимальной заработной платы. Критики этого шага быстро окрестили его "законопроектом Макдональдса". Недоброжелатели сети ресторанов быстрого питания были еще больше возмущены, когда стало известно, что Рэй Крок лично (и отдельно) пожертвовал 250 000 долларов на кампанию Никсона по переизбранию.

Чтобы прояснить ситуацию, перейдем к февралю 2008 года, когда начальная зарплата всех новых сотрудников In-N-Out (включая сотрудников с частичной занятостью ) достигла 10 долларов в час. Двумя годами ранее сеть повысила минимальную зарплату для работников, занятых неполный рабочий день, до 9,50 доллара. В то время минимальная зарплата в штате Калифорния составляла $6,50 (в январе 2007 года минимальная зарплата выросла до $7,50). Для сравнения, Wal-Mart, компания с объемом продаж 375 миллиардов долларов (что примерно в десять раз больше годового дохода In-N-Out), платила своим почасовым работникам, занятым полный рабочий день, 10,51 доллара, что всего на 99 центов в час больше, чем In-N-Out платила своим почасовым работникам, занятым неполный рабочий день.

Менеджеры магазинов In-N-Out (около 80 процентов из которых начинали с самых низов, убирая мусор, а затем продвигались по карьерной лестнице) получали зарплату, равную, если не большую, чем большинство выпускников колледжей. К 1989 году топ-менеджеры магазинов зарабатывали около 63 000 долларов и имели право на ежемесячные бонусы, зависящие от результатов работы магазина. В среднем они работали в