Коллектив авторов - Private Banking по-русски?! Страница 14

Все это было безболезненно, пока к середине 2009 г. privat не задумался о своей активизации, стараясь увеличить объем привлеченных денежных средств от VIP-клиентов, благо задуматься о таком развитие позволяет рынок[8]. Но тут-то клиентщики и столкнулись с новой позицией руководства, направленной на сокращение затрат. И чтобы не просто добиться, но даже попросить о новом выделении средств, необходимы достаточно веские основания. Нужны серьезные аргументы, чтобы переубедить руководителей в том, что необходимо увеличить численность своего бэк-офиса («да вы что, грядет новая волна кризиса и в пору подумать об очередном сокращении!»), нанять еще несколько IT-специалистов в штат privat’а («да, вы не просто нанимаете новых сотрудников, а нанимаете IT-шников, причем к себе, а не в IT-подразделение, с которым уже без вашего участия давно подписан мораторий!») и привлечь внешнего разработчика («да, мы прекрасно научись обходиться без привлечения сторонних организаций, что отчасти демонстрирует и нашу переоцененную потребность в их услугах в прошлом, что же изменилось сейчас принципиально?»). Но хуже всего то, что руководство банков помимо опасений новых волн кризиса получает здесь еще один повод добиться желаемого сокращения расходов, причем не только в конкретном клиентском подразделении (privat’а), но и в IT. Ведь то же увеличение штата за счет специалистов по сопровождению может быть осуществлено за счет отнюдь не клиентского, а соответствующего сопровождающего подразделения (IT). Подобный эффект от реализации принципа «разделяй и властвуй» для privat’а и IT, которые и так по отдельности сократили до минимума свои ресурсы, пережили начало кризиса, выжили, и теперь готовы развиваться дальше, существенно затрудняет их дальнейшее развитие вообще, по сути, заставляя их жестко конкурировать между собой. Тем более он серьезно ограничивает их желание во всяком совместном взаимодействии, в ближайшем будущем в частности.

Однако, несмотря на эти достаточно серьезные проблемы, автоматизация бэк-офиса privat’а не только не останавливается, но и продолжается, причем в развитии этого проекта оказываются заинтересованы не только основное клиентское подразделение в лице privat’а, но и банковский IT, а также и внешние разработчики. Дело в том, что те системы бэк-офиса, которые начали создаваться в отечественном privat’е еще несколько лет тому назад, были достаточна сложными для быстрой реализации, а стоимость их разработки, с учетом солидных начальных затрат и последующей доработки, всегда была значительна. Тем не менее за годы, предшествующие кризису, банки, развивая их от простого к сложному, смогли создать несколько прототипов, если и не покрывающих сразу все потребности privat’а в обслуживании VIP-клиентов, то в своем большинстве позволяющих сопровождать наиболее простые и распространенные их предпочтения. И подобные упрощенные реализации в существующих прототипах сейчас оказались весьма востребованы, причем в плане не только обеспечения текущей работы, но и дальнейшего неторопливого развития VIP-обслуживания в кризис.

Ну и в результате то, что с таким трудом так долго «строили и наконец построили», оказывается еще совсем далеко от того, что в реальности планировали. Да и конца и края дальнейшим доработкам не видно, поэтому сейчас (да и в ближайшее время) ресурсов под это просто не выбить. А вот существующий прототип, который так долго критиковали за его слишком уж сильную упрощенность, оказывается не просто почти идеально подходящим для нынешней ситуации. Причем такой оптимизм царит не только среди самих клиентщиков privat’а, но и среди сопровождающих его IT-шников. Этот подход неторопливого развития от достигнутого вполне отвечает практике и банковского IT, а главное – соответствует позиции руководства банка, которое сейчас имеет дело с вполне разумными, хотя и экономными, но крайне эффективными затратами на поддержание и дальнейшее развитие клиентского бизнеса, обеспеченного IT.

А с таким балансом интересов подразделений, организовавшихся так, что они начинают уже «дружить против», руководству приходится считаться. К тому же за сравнительно небольшие деньги этот прототип можно будет легко доработать до более представительной версии, и сделать это можно в любой момент, когда эти розничные VIP-клиенты наконец-то начнут демонстрировать уровень более состоятельных финансовых предпочтений. И к тому же доработать на уровне, позволяющем клиентщикам развивать свой бизнес дальше, осторожно и очень органично, без резких попыток возврата к докризисным уровням (что в случае вполне вероятной неудачи почти наверняка может привести к фатальным санкциям со стороны руководства банков), наращивая клиентскую базу и продуктовые технологии. Да и в нынешние времена важно не только обеспечить нормальное обслуживание VIP-клиентов, но и быть в готовности как раз в нужный момент быстро выйти на новый уровень с минимальной задержкой (особенно в связи с необходимостью выделить дополнительные ресурсы), что сейчас немаловажно. Ведь в текущей ситуации ресурсы проще и удобнее сокращать (что все время и по разным поводам и реализуется руководством банков), нежели выделять. А ведь сейчас оправдан именно такой поход, который нивелирует значение практически любых среднесрочных и особенно долгосрочных, оставляя клиентским бизнесам лишь возможность реагировать исключительно на краткосрочную конъюнктуру. Поэтому, пока еще пройдет необходимое обоснование и согласование, а нужный момент для клиентских бизнесов, ориентированных как раз на долгосрочные отношения и стратегические перспективы (а privat даже в нынешнем виде относится именно к таким, да и обеспечивающий его сопровождение IT – аналогично), может быть уже упущен. А здесь, в имеющемся прототипе, все уже предусмотрено. И это не может не вызывать однозначного одобрения и почти абсолютной поддержки руководства банков.

Так, одной из наиболее приоритетных для бэк-офиса является задача постоянного мониторинга информации по всем операциям VIP-клиента не только в банке, но и через банк[9]. Это подразумевает сама изначальная концепция privat’а и его продуктового ряда, когда для VIP-клиента именно подразделение банковского privat’а является основным и единственным каналом продаж абсолютно всех продуктов и услуг как самого privat’а, так и других подразделений банка и внешних контрагентов. И вот здесь начинаются основные сложности, связанные с необходимостью консолидации информации о продуктах и услугах. Так, внутри банка необходимо консолидировать информацию непосредственно по банковским операциям, причем совершенно недостаточно одних лишь данных о банковских операциях по счетам клиента. Обычно через АБС банка мы получаем доступ только по операциям РКО с депозитами и кредитами. Еще хорошо, если одновременно с этим бэкофис может получить доступ и к операциям по карточным счетам и управлению активами. В последнем случае мы имеем дело не совсем с чисто банковскими операциями, тем более отражаемыми на балансе. Если с линейкой депозитов как продуктов с консервативной инвестиционной стратегией больших проблем не возникает, то как только мы начинаем говорить о более представительном управлении активами VIP-клиента, сразу же проявляются сложности, ограничивающие выбор продуктов и услуг. Пожалуй, лишь с доверительным управлением и ОФБУ самого банка трудностей не возникает! А вот если появляются ПИФы аффилированной с банком компании, то сразу возникает проблема. Появляется объективная необходимость интеграции данных от совершенно разнородных бизнес-систем бэк-офисом privat’а, тем более когда заходит речь о даже еще более представительном дополнении управления активами через кросс-продажи продуктов контрагентов, причем не только тех же паев, но еще и страховых продуктов. Предлагая VIP-клиенту не только банковские продукты и услуги, мы просто вынуждены интегрироваться с совершенно иными бизнес-системами контрагентов. И если с компаниями, аффилированными с банком, еще можно договориться о переходе на какие-то единые информационные стандарты, то в случае других контрагентов приходится всерьез задуматься о совмещении. Одними лишь аффилированными контрагентами в российском privat’е уже не обойтись. Для VIP-клиентов становится важным предоставлять не просто широкий спектр услуг банковского, финансового и сервисного (статусного) профиля (например, пользующийся необычно высоким спросом в российском privat’е LSM), но именно лучшие на рынке решения, для чего усилий одних лишь аффилированных компаний становится совершенно недостаточно. Уже требуется сторонний, не связанный с банком (а также с холдингом банка или акционерами банка) контрагент. А ведь к числу таких контрагентов относятся не только российские, но и западные, в частности зарубежные, банки и финансовые организации, предоставляющие соответствующие услуги privat’а за рубежом. К тому же при обслуживании наиболее состоятельных VIP-клиентов необходимо предоставлять услуги family office, а даже в самом первом приближении и упрощенной реализации это связано с достаточно серьезной интеграцией, ведь необходимо обеспечить управление текущими тратами клиента, оплату его счетов, оптимизацию расходов семьи. И здесь требуется не просто мониторинг операций клиентов, но предоставление полной и выборочной отчетности для клиента по его запросу (вплоть до составления отчетности для регуляторов и уникальной операционной отчетности для самого клиента). А это все уже может быть предоставлено не только для наиболее состоятельных VIP-клиентов. Ведь в условиях растущей конкуренции в российском privat’е каждая упрощенная реализация family office и услуга по предоставлению той же регулярной отчетности все чаще включаются в пакеты услуг для менее состоятельных VIP-клиентов, обслуживаемых подразделением privat’а российского банка.