Андрей Королев - Управление операционной логистической деятельностью Страница 12

График безубыточности для этих методов является наилучшим вариантом наглядного представления изменения динамики соотношений затрат и доходов. Факторы, которые могут изменить динамику затрат, связаны, например, с планово-предупредительными ремонтами, с сезонными причинами, с реализацией стадий НИР и ОКР. Мониторинг издержек и управление ими на основе такого анализа позволяют отслеживать реальную картину.

5.3. Децентрализация бюджетирования

Традиционный подход к бюджетированию подразумевает жесткую централизацию бюджетных процессов, что необходимо при отсутствии на предприятии эффективного управленческого учета и управления финансами на основе процессно-ориентированных подходов. Традиционный подход приводит к колоссальным потерям времени и финансовых ресурсов, обусловленным необходимостью постоянно пересматривать бюджет высшими руководителями. Децентрализация бюджетной деятельности основана на применении таких инструментов, которые позволяют исключить не обеспеченные продажами затраты и создать систему мотивации, направляющую усилия персонала на повышение эффективности использования всех ресурсов.

В литературе подходы, обеспечивающие переход к децентрализации, связывают с процессно-ориентированным методом, выделяющим процессно-ориентированный управленческий учет – Activity Based Costing (ABC) и процессно-ориентированное бюджетирование – Activity Based Budgeting (ABB), которые основаны на функционально-стоимостном анализе (ФСА). Основателями этой серии подходов являются Ю.М. Соболев и Д.М. Лоуренс.

Соболев Юрий Михайлович (Россия):

1941–1946 гг. – разработка метода;

1948 г. – первый успех в применении метода поэлементного анализа на Пермском телефонном заводе;

1949 г. – первая заявка на изобретение, в основе которого лежал новый метод.

Лоуренс Д. Майлс (США):

1947 г. – организация в компании «Дженерал электрик» группы по созданию нового метода;

1949 г. – первая публикация о методе.

Совокупность этих подходов привела к созданию процессно-ориентированного управления – Activity Based Management (ABM), пионерами применения которой были японские предприятия. На основе их опыта в операционном менеджменте появился метод управления затратами, создающий внутреннюю мотивацию путем использования потока покрытий. Он позволяет не только точно определять затраты, но и управлять ими. Применение методов дает возможность точно определять бюджеты центров ответственности и учитывать нефинансовые факторы, влияющие на эффективность бюджетирования.

Под бюджетом подразделения понимается внутренний документ предприятия, регламентирующий экономические и финансовые отношения подразделений с центральными службами по поводу финансового обеспечения качества деятельности, создающего конкурентоспособность предприятия и удовлетворенность потребителя.

Каждое предприятие само вправе устанавливать для себя виды применяемых бюджетов. Правила и процедуры бюджетирования излагаются во внутренних нормативных документах. Но в любом случае у предприятия должны быть бюджет доходов и бюджет расходов. Из этих бюджетов естественным образом вытекают, в порядке взаимного покрытия, следующие бюджеты:

• маркетинга (в том числе взаимодействий с потребителями и продвижения);

• производства (в том числе цехов);

• закупок (снабжения и запасов);

• технических служб;

• вспомогательных служб.

В общую бюджетную схему необходимо также включать бюджеты расходов на проектирование и разработку, административные и управленческие (в том числе на стратегическое управление).

В обстановке постоянно изменяющегося спроса и его характера, что обусловливает неустойчивый денежный поток и неконтролируемую меняющуюся потребность в финансах, возникла необходимость в изменении подходов к бюджетированию. Это привело к появлению децентрализованных функциональных бюджетов, включающих часто и некий набор нефинансовых показателей. Особенно это касается дискреционных расходов.

При применении этих методов бюджеты строятся на основе расчетов затрат на выполнение функций центров ответственности в рамках их бизнес-процессов. Объем затрат определяется по каждому процессу и включается в стоимость выходящей из процесса продукции (изделия, услуги, информация и т. д.). Покрытие затрат осуществляется исходя из реально достигнутой степени соответствия продукции требованиям, как это принято в процессном подходе.

Распределение накладных расходов в каждом бизнес-процессе осуществляется на каждый процесс в потоке создания ценности (в реальной сфере – это материальный поток) на основе учета всех видов работ, осуществленных по отношению к данному процессу. Это позволяет при расчете фактических затрат относить косвенные издержки на объект калькулирования по мере их появления в ходе реализации бизнес-процесса. Суммирование затрат происходит в ходе движения потоков по направлению к потребителям.

Бюджет расходов каждого центра ответственности должен покрывать все затраты, которые необходимы для обеспечения выполнения функций этих параметров и являются базой для расчета параметров бюджета данного подразделения (рис. 5.4).

Главная задача, которая решается в процессе бюджетирования: превратить процесс управления экономикой предприятия в такую деятельность, которая, руководствуясь стратегическими планами, гибко реагирует на изменения. Традиционный экономический подход, основанный на длительно обсуждаемых бюджетах, постоянно требующих сложных корректировок сразу после утверждения, оказался неэффективным. Применение метода адаптивных процессов стимулирует на предприятиях децентрализацию, четкую ответственность и наличие соответствующих полномочий.

Рис. 5.4. Бюджетирование на предприятии

Рассмотрим преимущества методов децентрализации. Такие методы в первую очередь позволяют уменьшить долю постоянных издержек и накладных расходов, во вторую очередь – приблизить объемы потребляемых ресурсов к реальным потребностям, меняющимся при изменении внешних факторов. Методы децентрализации дают возможность:

• представлять информацию в форме, понятной персоналу предприятия;

• распределять накладные расходы в соответствии с реальным использованием ресурсов в процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции;

• выявлять возможные пути улучшения стоимостных показателей и достигать оптимизации стоимости, трудоемкости и производительности;

• получать необходимый объем информации для принятия решения.

Каждое подразделение и каждый работающий, являющийся внутренним потребителем, принимая продукцию с предыдущего процесса, покрывает издержки внутреннего поставщика, изготовившего продукцию.

Образующийся непрерывный поток перехода материальных ценностей в стоимостные внутри предприятия есть наиболее эффективное представление оборотных ресурсов.

Критерий приемки продукции от внутреннего поставщика – выполнение им установленных требований, чтобы внутренний потребитель мог после переработки продукции удовлетворять требованиям своего внутреннего потребителя. В таком подходе каждый внутренний потребитель после приемки продукции фактически оплачивает ее стоимость и отвечает за ее качество перед следующим участником потока. Поэтому финансовый поток движется навстречу материальному, уменьшаясь к закупкам до величины, равной цене закупаемых материалов, полуфабрикатов, деталей и узлов.

В радикальном варианте этот подход модифицируется до почти полного отрицания бюджетирования как такового путем замены на метод BEYOND BUDGETING или метод «адаптивных процессов». Этот же подход в радикальном варианте адаптивных процессов основывается на шести принципах:

1) установить повышенные целевые задания, направленные на достижение относительного улучшения;

2) базировать оценку и вознаграждения на относительных соглашениях об улучшениях с ретроспективной точки зрения;

3) сделать планирование действий постоянным и всесторонним процессом;

4) сделать ресурсы доступными по мере необходимости;

5) координировать действия в масштабе компании в соответствии с превалирующим спросом покупателей;

6) базировать механизмы контроля на эффективных принципах руководства и наборе относительных показателей эффективности.

Любой из описанных выше подходов подразумевает тщательно выверенный набор процессов управления денежным циклом и оборотными ресурсами на операционном уровне.

5.4. Управление денежным циклом и оборотными ресурсами

Непрерывный процесс перехода материальных ценностей в стоимостные внутри предприятия, изображенный графически, есть наиболее эффективное представление оборотных ресурсов, показывающее, что финансовый поток движется навстречу материальному, уменьшаясь к закупкам до величины, равной цене продаж закупаемых материалов, полуфабрикатов, деталей и узлов. Для управления оборотными ресурсами необходимо четко представлять, что они состоят из денежной и материальной части. Денежную часть можно вначале рассмотреть как денежный цикл (рис. 5.5).