Олег Рашидов - Сколково: принуждение к чуду Страница 17

Впрочем, этого не потребовалось. Рабочая группа так ни разу и не собралась.

После того как в январе 2010 г. главные российские чиновники посетили Бостон, многие вопросы о том, каким может быть Город, который изменит Будущее, отпали. Из Америки они привезли понимание, что надо попробовать построить то, чего в России еще не было, — площадку с полноценной инновационной экосистемой. «Было очевидно, что проблема, грубо говоря, кроется в среде, — вспоминал один из участников той поездки. — Если удастся создать место, где будет существовать определенная плотность коммуникации, взаимодействия, кооперация людей, занимающихся инновациями, и бизнесменов, где будет особая культура взаимного доверия, тогда, может, что-то и получится».

Что же такое полноценная инновационная экосистема, на которую чиновникам открыли в глаза в MIT?

«Бостонский инновационный центр „Шоссе 128“, не такой раскрученный и менее распиаренный, чем Кремниевая долина, ментально ближе к России, — объяснял один из экспертов, знакомых с ситуацией. — Прежде всего, благодаря своей направленности на „тяжелые“, инерционные, наукоемкие технологии.

Бостон проиграл конкурентную борьбу Кремниевой долине в области IT, но сумел стал мировым лидером в новой энергетике и биотехнологиях».

Компании Кремниевой долины первые несколько десятилетий развивались благодаря государственным заказам. Венчурный капитал в Калифорнии смог подняться тоже во многом благодаря государственному участию — частные инвестиционные компании, участвовавшие в государственной программе SBIS, имели возможность получать от Администрации малого бизнеса США гарантированные десятилетние займы. На то, чтобы Кремниевая долина смогла начать регенерировать себя «изнутри», ушло полвека. Все опыты построения аналогов Кремниевой долины в мире, которые предпринимались государственными чиновниками, восхищенными ее успехом, терпели неудачу. «Кремниевая теснина» в Шотландии, «Кремниевое побережье» в Норвегии, «Кремниевый польдер» в Голландии, «Долина Билликан» в Австралии, «Кремниевая кашба» в Турции и многие другие «клоны» инновационного калифорнийского оазиса не оправдали возложенных на них надежд.

В России на тот момент на технологии не было ни госзаказа, ни заказов от бизнеса, не было ни рынка венчурных инвестиций, ни эффективной программы, подобной SBIS, которая бы могла этот рынок поднять. И самое главное — у России не было пятидесяти лет, чтобы дожидаться, пока инновационная система начнет регенерировать себя снизу. России нужен был управляемый инновационный рывок.

В этой связи алгоритм развития «Шоссе 128» казался более понятным. Эффективность «бостонского кластера» во многом определялась активностью Массачусетского технологического института, его предпринимательскими инициативами. В Бостоне прослеживалась более понятная, чем в Калифорнии, схема взаимодействия между участниками инновационного процесса. На эту модель казалось возможным опереться и репродуцировать в России.

Ядром «бостонского варианта» инновационной экосистемы является MIT, отвечающий самым передовым мировым стандартам. Институт «заточен» под прикладные исследования с перспективой их коммерческого использования. В нем созданы все условия для разработок: современное оборудование, лаборатории, где можно изготовить и испытать прототипы приборов и устройств. При институте созданы структуры, занимающиеся коммерциализацией научных разработок. Например, в MIT эту функцию уже много лет выполняет Technology Licensing Office — отделение института, руководит которым вице-президент MIT по исследованиям и разработкам. Задача TLO — привлекать внешнее инвестирование в патенты MIT для создания соответствующих компаний и участия в их уставном капитале. Офис помогает ученым защищать свои права на интеллектуальную собственность и передавать бизнесу лицензии на разработанные ими технологии. Сами изобретатели получают треть дохода от коммерциализации разработки после вычета 15 % административного взноса и невозмещаемых патентных расходов. Вторая треть уходит MIT, еще одна полагается кафедре, на которой трудится ученый. TLO имеет собственный бюджет на исследования, он составляет 1,2 млн долл. в год. В MIT много лет работает служба менторов Venture Mentoring Sеrvice, готовая поддержать любого аспиранта, профессора или начинающего бизнесмена, задумавшего новый стартап.

Инновационная экосистема невозможна без инициативы крупных капиталистов, заинтересованных в развитии технологий. Например, на создание Центра технологических инноваций MIT Deshpande Center венчурные предприниматели Джаяшри и Гурурая Дешпанде не пожалели своих 17,5 млн долл. Основанный в 2002 г. в рамках инженерного факультета MIT, Deshpande Center предоставляет финансовую поддержку ученым, которые предлагают коммерчески перспективные идеи.

Инновационная экосистема предполагает большой приток так называемых умных денег. Здесь должны себя комфортно чувствовать бизнес-ангелы, венчурные фонды. В инновационную экосистему необходимо включить и крупные компании, которые являются потребителями инноваций.

Рядом с учебными и лабораторными корпусами МГГ и Гарвардского университета соседствуют офисы компаний-гигантов и небольших фирм, что хорошо и для тех, и для других. «Малыши» получают информацию с рынков от крупных фирм, а те в свою очередь — доступ к новым технологиям, разработанным небольшими компаниями.

Инновационную экосистему трудно представить без государственной поддержки. В США поддержкой перспективных разработок занимается целый ряд правительственных агентств: Национальный институт здравоохранения, Национальный научный фонд, Национальный институт стандартов и технологий, Агентство передовых оборонных исследовательских проектов, Агентство перспективных исследовательских проектов в области энергетики. Вновь создаваемые технологические компании могут рассчитывать на гранты от Инновационной исследовательской программы для малого бизнеса и Программы технологических инноваций.

Инновационная экосистема предполагает здоровый «дух предпринимательства и наживы», которыми, в частности, так знамениты окрестности MIT. Профессор Лорэн Грэм описывал эту заряженность на успех следующим образом: «Если я спрошу у студента MIT, чем он хочет заниматься в будущем, то, скорее всего, получу такой ответ: „Хочу основать компанию, и даже если не смогу сделать ее величайшей технологической компанией в мире, то продам ее кому-то еще, например GE или IBM, и начну новый стартап“[28].» На поддержание этой атмосферы в MIT работает порядка 30 учебных курсов по развитию предпринимательства, студенческие бизнес-клубы.