Владимир Бандурин - Управление государственной собственностью в условиях переходной экономики Страница 24

* предприятия с частично закрепленным госпакетом акций (продажа по постановлению Правительства РФ);

* предприятия с незакрепленным госпакетом акций (продажа в обычном порядке);

6. По степени индустриализации:

* объекты промышленности;

* объекты АПК;

* памятники культуры;

7. По степени участия на рынке производимой продукции:

* монополии (более 35 % продукции);

* не монополии и др.

Методы управления, на наш взгляд, должны учитывать специфику субъекта управления и могут быть разделены на:

* административные;

* экономические;

* законодательные и нормативные правовые;

* организационные.

При этом, указанные методы управления могут быть разделены на уровни применения субъектами управления:

* федеральный;

* уровень субъектов Федерации или отраслей народного хозяйства;

* муниципальный или отдельных предприятий и объединений.

В целом приведенная классификация видов госсобственности и методов управления ее объектами позволяет перейти к изложению конкретных методик управления определенными типами собственности, основными из которых, по нашему мнению, являются:

* государственные унитарные предприятия;

* пакеты акций, находящиеся в собственности государства;

* федеральное недвижимое имущество.

Процесс управления всеми этими видами ФС, на наш взгляд, будет строиться в рамках общего цикла управления, однако в соответствии со спецификой объектов управления данный цикл может трансформироваться для повышения эффективности функционирования того или иного объекта федеральной собственности.

3.2. МЕТОДИКА УПРАВЛЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫМИ УНИТАРНЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

Сущность управления государственным унитарным предприятием состоит в реализации цикла управления для достижения максимальной эффективности его функционирования.

По нашему мнению, наиболее приемлемым для государственного унитарного предприятия является расширенный цикл управления, содержащий семь этапов (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Цикл управления государственным унитарным предприятием

Для осуществления представленного на рис. 3.2 цикла управления, орган уполномоченный орган государственного управления должен определить и согласовать с подчиненным предприятием перечень, структуру и объем информации о функционировании.

Перечень должен содержать достаточное количество информации для получения полной и достоверной картины о ситуации на предприятии, и в то же время быть кратким.

Одним из рычагов воздействия на руководителя подчиненного предприятия может быть процедура перераспределения прибыли от предприятия в пользу государства. Другим рычагом может быть делегирование конкретных полномочий от предприятия к уполномоченному органу, оговоренное в Уставе государственного унитарного предприятия.

Управление государственным унитарным предприятием со стороны органа федеральной власти может быть построено по следующему принципу. Орган федеральной власти определяет стратегию развития предприятия, а руководители предприятия порядок деятельности своих предприятий в соответствии с интересами государства. Поскольку каждое предприятие имеет определенные цели функционирования, процесс управления должен вестись в соответствии с этими целями. Этапы управления по целям представлены на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Этапы процесса управления по целям

Для того, чтобы управлять эффективностью, необходимо четко определить, что такое эффективность именно государственного унитарного предприятия, а также уметь измерять значение эффективности функционирования. Для измерения эффективности функционирования можно применять ресурсный показатель — общую рентабельность предприятия — рассчитываемый по формуле:

,

где

Э — эффективность функционирования предприятия;

П — чистая прибыль предприятия;

ВА — валовые активы предприятия.

Сравнивая полученное расчетное значение с плановым, можно сделать вывод о том, насколько предприятие отклонилось от плановых показателей в ту или иную сторону.

Анализ возможностей — это комплексное исследование, которое проводится с целью определения основных аспектов его функционирования. Результаты анализа позволяют судить о текущем состоянии предприятия, отсечь начальные точки для определения эффективности. На первом этапе проводится анализ продукции предприятия.

Если производство продукции неэффективно, то исследуется структура спроса на виды продукции, производство которых можно наладить на имеющемся оборудовании без принципиального изменения технологии, анализируется эффективность производства такой продукции. В случае если такое производство неэффективно, изучается структура спроса на продукцию смежных отраслей. И так далее — с помощью метода последовательных приближений. Основной критерий отбора вида продукции и организации его производства — эффективность функционирования государственного унитарного предприятия.

Анализ внутренней структуры предприятия проводится для выявления тех внутренних резервов, которые оно может использовать для повышения эффективности функционирования и обеспечения выпуска требуемого количества товарной продукции.

Для начала необходимо оценить потенциал предприятия по нескольким разделам. Для оценки потенциала могут применяться различные экономические расчеты. Например, для сравнения качества управления на различных предприятиях можно соотнести сумму чистой прибыли предприятия за конкретный период и сумму, выплачиваемую руководству этого предприятия в качестве вознаграждения за труд (заработная плата, премии и т. д.) за тот же самый период. В целом, подбор информации следует проводить по сопоставимым показателям, используя различные приемы и методы. Информация для укрупненного анализа возможностей предприятия может содержать данные о:

* местонахождении предприятия;

* степени известности;

* производственном потенциале;

* технологическом оборудовании;

* длительности изготовления вида продукции;

* качестве продукции;

* персонале;

* уровне расходов.