Андрей Королев - Управление операционной логистической деятельностью Страница 3

• роботизация (в том числе автоматизация технологических процессов);

• кружки контроля качества (ККК);

• система предложений (инициирования и внедрения новаторских предложений);

• автоматизация;

• дисциплина на рабочем месте, три MU, пять М, концепция «ГЕМБА»;

• тотальное обеспечение производства (TPM), сокращение времени переналадки, пять S, концепция защиты от несоответствий – «Покэ-йока» (устойчивость к ошибкам), автономизация – «Дзидока»;

Рис. 1.1. Поточный принцип в японской системе менеджмента

• система «Канбан»;

• повышение качества, пять W и одно H;

• система «точно в срок»;

• система «нуль дефектов» («шесть сигм»);

• деятельность малых групп, создание и функционирование автономных малых групп, система постоянных улучшений по инициативе снизу;

• постоянное улучшение качества управления, сотрудничество труда и капитала;

• повышение производительности, концепция производственных ячеек;

• создание новых продуктов.

Созданная на базе KAIZEN система управления охватывает все элементы производства и маркетинга продукции и услуг и основывается на концепциях, сформулированных одним из главных разработчиков и идеологов KAIZEN японским ученым Масааки Имаи:

1-я концепция – такт вместо цикла или партии. Это приводит к появлению параметра «время такта», под которым подразумевается время производства одной единицы продукции, а не узкое место или время цикла;

2-я концепция – поток единичных изделий. Это означает, что размер партии изделий стремится к единице;

3-я концепция – вытягивающее производство;

4-я концепция – автономизация («Дзидока»);

5-я концепция – производственные (преимущественно U-образные) ячейки. Подразумевается такая организация процессов переработки, которая позволяет объединить процессы в ячейки, где совмещение профессий и создание малых групп дает возможность практически свести к нулю процессы, не добавляющие ценности;

6-я концепция – снижение времени переналадки. Позволяет реализовать вторую концепцию на основе пятой.

Оптимизация бизнеса в этом случае связана с концентрированием его на развитии в направлении минимизации доли процессов, не добавляющих ценности, путем постоянных улучшений (что и есть, собственно, KAIZEN).

Специфика применения этих концепций и принципов на сервисных предприятиях, предприятиях сферы услуг и в офисах фирм различна. Для них с учетом всего вышеизложенного необходимо соблюдать еще и следующие требования:

• четкая проработка и документирование сервисного потока;

• удобное для посетителей и персонала расположение помещений для ожидания и их равномерное распределение;

• возможность постоянного удобного наблюдения за клиентом без досаждения ему;

• возможности для взаимовыгодного общения с клиентом;

• ненавязчивое наглядное представление клиенту только того, что он ожидает и хочет видеть для повышения удовлетворенности;

• контроль входов и выходов, позволяющий предупредить несанкционированные внос и вынос, вход и выход и не ограничивающий свободное перемещение клиентов;

• обеспечение движения потоков при минимальном перемещении сотрудников и кратчайших маршрутах документации и продукции;

• отсутствие ненужной суеты и беспорядка.

Соблюдение этих требований позволяет реализовать главную задачу логистики в операционном менеджменте, заключающуюся в поддержании непрерывного потока ценностей к потребителю.

Концепции и модели, рожденные системами KAIZEN и подходами Шухарта – Деминга. Перечень наиболее популярных моделей управления бизнесом, основанных на результатах развития операционного менеджмента, представлен в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Окончание табл. 1.2

Сегодня на территории СНГ популярностью пользуются не более 10 моделей.

Теория ограничений Голдрата. Метод теории ограничений (Theory Of Constraints – TOC) появился как результат осмысливания достижений операционного менеджмента израильским ученым Голдратом. Теория ограничений исходит из того, что эффективность любой системы определяется самыми неэффективными ее частями, ограничивающими результативность.

С целью выделения таких частей и управления ими применяется метод «барабан – амортизатор – веревка», описанный далее.

Для оптимизации информационных (и не только) систем этим методом используют обычно следующие инструменты:

• дерево текущей реальности;

• диаграмма разрешения конфликтов;

• дерево будущей реальности;

• дерево перехода;

• план преобразования;

• критерии проверки логических построений.

Дабы этот инструментарий не привел процесс принятия решений к бюрократизации, его применение основывается на методологии, называемой «единый мыслительный процесс».

1.4. Основные понятия и определения

Определение логистики как математической логики использовалось в работах знаменитого немецкого математика Г. Лейбница (1646–1716). Данное значение термина было закреплено на философском конгрессе, который проходил в Женеве в 1904 г. Впервые в военную практику термин «логистика» ввел в 1884 г. Американский институт военно-морского флота, использовавший это понятие для нужд навигации. К середине XX в. во многих странах, прежде всего в США и СССР, в военной теории логистику определяли как «науку о планировании и управлении перемещением и материально-техническим снабжением войск».

Наиболее известным определением, цитируемым большинством зарубежных университетских учебников, является определение логистики, данное CLM в 1985 г.: «Логистика есть процесс планирования, выполнения и контроля эффективного с точки зрения снижения затрат потока запасов сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной с ними информации от точки его зарождения до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения) для полного удовлетворения требований потребителей».

Определение Международного центра логистики Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» (головного учебного заведения, готовящего кадры по специальности «Логистика»):

• в широком смысле: «Логистика – наука об управлении материальными потоками, связанной с ними информацией, финансами и сервисом в определенной микро-, мезо- или макроэкономической системе для достижения поставленных перед нею целей с оптимальными затратами ресурсов». Более радикальное определение: «Логистика – это управление всеми видами деятельности, которые способствуют движению и координации спроса и предложения на товары в определенном месте и в заданное время»;

• в узком смысле (т. е. с позиции бизнеса): «Логистика – инструментарий интегрированного управления материальными и связанными с ними информационными, финансовыми потоками, а также сопутствующим сервисом, способствующий достижению целей организации бизнеса с оптимальными затратами ресурсов».

Термин SCM (Supply Chain Management) широко известен на Западе уже более 15 лет. Вначале он использовался в отношении информационных технологий, а сегодня относится к управлению всеми потоками и видами деятельности в системах базиса.

Официальные стандарты Европейской логистической ассоциации устанавливают следующие определения логистики и управления цепочками поставок: «Управление цепочками поставок – это организация, планирование, контроль и регулирование товарного потока, начиная с получения заказа и закупки сырья и материалов для обеспечения производства товаров, и далее через производство и распределение доведение его с оптимальными затратами ресурсов до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка»; «Логистика – это планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или товаров, а также поддерживающие действия, связанные с таким движением и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей».

В данном контексте достаточно следующего определения.

Логистика – это системное управление материальными и другими сопутствующими потоками, обеспечивающее эффективное ведение бизнеса и достижение наибольшей конкурентоспособности.

Рассмотрим ряд понятий, сопряженных с операционным менеджментом.

Операционная стратегия (Operations Strategy) заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии.

Целевые характеристики операционного менеджмента (Performance Objectives) – в минимальном варианте их пять, но обычно к ним относят издержки производства, качество и надежность продукции, срок выполнения заказа, надежность поставок, способность фирмы реагировать на изменение спроса, гибкость и скорость освоения новых товаров, а также критерии, специфические для каждого отдельного товара и каждой фирмы.