Пол Фрига - Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем Страница 39

Полученные уроки и иллюстрации внедрения

На первый взгляд может показаться, что привлечение клиентов в консалтинге резко отличается от подобной деятельности в иных сферах. Но опрошенные нами бывшие сотрудники McKinsey, работающие сейчас в других отраслях, утверждают, что уроки Фирмы помогли и им. На основе провеленных интервью мы выделили два конкретных указания:

– Определите, кто ваш клиент, и поймите его потребности.

– Создайте спрос путем «притягивания», а не «проталкивания».

Определите, кто ваш клиент, и поймите его потребности. Это легче сказать, чем сделать; особенно нелегко достичь понимания нужного клиента, без чего невозможно успешное взаимодействие. Возьмем, например, государственный сектор. Казалось бы, в традиционно иерархических и структурированных государственных организациях очень просто определить, кто ваш клиент и каковы его потребности. На самом деле это не так, что подтверждает Сильвия Мэтьюз, которая была заместителем директора Административно-бюджетного управления при президенте Клинтоне:

Здесь не всегда легко определить, кто ваш клиент; иногда это отнюдь не очевидно. Например, у меня точно не один клиент. Президент и вице-президент – это Клиенты Номер Один. Потом есть различные ведомства, главы которых входят в кабинет министров, и в каждом из этих ведомств есть люди, которые хотят контролировать работу. Также есть межведомственные команды, которыми нужно управлять. И есть еще Конгресс, а это критически важный клиент: ведь он принимает законы, от которых все зависит.

Задача не только в том, чтобы определить своего клиента; затем вы должны глубже его исследовать. У каждого клиента есть конкретные цели, которые нужно учесть и сбалансировать. По словам Мэтьюз, лучший способ добиться этого – постоянные переговоры. Знать своих клиентов и иметь стратегию для удовлетворения их противоречивых потребностей – задача нелегкая, но ей следует уделить время и внимание с самого начала.

Создайте спрос путем «притягивания», а не «проталкивания». Билл Росс ушел из McKinsey с должности менеджера проектов – всего на уровень ниже партнера; в Фирме ему не приходилось много беспокоиться о том, как продать новые проекты. Но, перейдя в General Electric, он понял, что ему надо заниматься этим, хотя у него и не было клиентов вне компании:

На самом деле мой клиент – СЕО этого отделения; и не только он, но и менеджеры конкретных подразделений. Нам приходится продавать им наши идеи. Я стараюсь побудить этих людей мыслить иначе, вложить свои мысли им в голову – чтобы они обращались ко мне в случае проблем. Причем этим нужно заниматься с самого начала. В этом весь секрет: сообщать всем о вашем предложении, чтобы притягивать клиента, а не проталкивать продукт.

Таково практическое применение подхода McKinsey к непрямым продажам. Вместо того чтобы без предупреждения начинать «осаду» потенциального клиента, создайте себе репутацию и сделайте так, чтобы она шла впереди вас. Поставьте клиента в такое положение, чтобы он признал, что именно вы можете удовлетворить его потребность; тогда он сам вам позвонит.

Таким образом, эффективные продажи заключаются в определении потребностей клиента и наработке соответствующего опыта и знаний. Сделав это, вы сможете практиковать тонкое искусство непрямых продаж, распространяя информацию о своем продукте. Так как вы уже провели исследования заранее, вам не нужно пытаться откровенно продать что-то потенциальному клиенту. Просто позвольте ему самому установить связь между его потребностью и вашим опытом и знаниями. Если создать то, что нужно людям, они к вам придут, только сделайте так, чтобы они смогли вас найти.

Указания по внедрению

Пора вернуться к нашей команде из Acme Widgets. Лукас, недавно назначенный менеджером по закупкам в подразделение малярных кистей (как помните, вы искали этого сотрудника в главе 6), только что прошел вводный курс обучения и готов приступать к работе. К сожалению, ему никто не объяснил, кто именно его клиент. Лукас знает, что подчиняется Маделейн – вице-президенту по производству, но ему кажется, что он должен отчитываться еще перед несколькими людьми. Чтобы разобраться, он составляет список всех, с кем общается, и время от времени обновляет этот список, перечисляя, кто, когда и какие конкретные требования ему предъявляет. Он также определяет, как именно его усилия помогают внутренним клиентам выполнять свою работу.

Проанализировав собственную позицию, Лукас видит, что его работа вовсе не ограничивается заказом сырья. Например, для своей начальницы, Мадди (он называет ее мисс Тротт), он обеспечивает низкий уровень запасов, чтобы минимизировать затраты на их хранение и списание. Вместе с тем для Грейс и Зака – начальников цехов, где используется большая часть закупленных им материалов, – он обеспечивает достаточное количество сырья и запчастей, чтобы избежать срывов производственного графика. Ассистент Лукаса по административным вопросам Майк хочет расти как профессионал, а не просто отвечать на звонки. Обдумав этих своих клиентов и их потребности со стратегической точки зрения, Лукас понимает, что может создать добавленную стоимость для организации, улучшив управление информацией о запасах; он решает приобрести новый пакет компьютерных программ, чтобы обеспечивать с помощью терминалов связь с начальниками цехов и ежедневно составлять отчеты о затратах для своего руководителя. Он также посылает Майка на специальный тренинг, где учат работать с этими программами.

Хорошо зарекомендовав себя с самого начала, Лукас приобрел репутацию сотрудника, способного вырабатывать новаторские решения. А все потому, что он тщательно обдумал, кто именно его клиенты и что им нужно. Затем он разработал новаторское решение на основе их потребностей и сообщил им о возможностях этого решения. Они начали обращаться к нему за дополнительной информацией, и вскоре Лукас с повышением был переведен в отдел управления знаниями, став ответственным за обмен информацией с производственным отделом.

Упражнения

– Что вы предлагаете для продажи? Определите важный вопрос, над которым вы работаете и который вызывает сопротивление внутри организации. Затем подумайте об источниках этого сопротивления: где вам создают препятствия? Не пытайтесь убедить людей в преимуществах вашей позиции, а поделитесь сведениями о том, что поможет решить их нынешние проблемы. Пусть это ваше предложение будет заслуживать доверия и основываться на фактах. В итоге оно принесет вам известность в организации и всеобщую поддержку.