Джон Зенгер - Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны

Джон Зенгер, Джозеф Фолкман, Роберт Шервин-мл., Барбара Стил

Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны

Научный редактор Максим Ильин

Издано с разрешения издательства McGraw-Hill

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© John H. Zenger, Joseph R. Folkman, Robert H. Sherwin, Jr., and Barbara A. Steel, 2012

Предисловие партнера издания

Эксперты SmartValues более двадцати лет занимаются исследованиями и консалтингом в области организационной эффективности и лидерства в России. Нас интересуют самые передовые методы, применяемые в зарубежной и отечественной практике и приносящие доказанные высокие результаты. Ценители хорошей бизнес-литературы знают, как трудно в океане издаваемых сегодня книг найти то, что стоит времени, потраченного на их прочтение.

У вас в руках одна из немногих книг, которые отвечают основным требованиям ценителей:

• первичность/оригинальность;

• достоверность;

• простота;

• практичность.

Если вы интересуетесь развитием – своим или других руководителей и специалистов, – в этой книге вы найдете оригинальные идеи, а не перепев того, что уже было где-то опубликовано. Авторы этой книги – одни из основоположников метода развития сильных сторон. Их заслуги и авторитет признаны международным профессиональным сообществом.

Несмотря на новизну и оригинальность содержания, в книге нет ни одной незрелой идеи, основанной на вымыслах и предположениях. Все, о чем говорят авторы, базируется на научном анализе большого объема информации. Они оперируют достоверными фактами, знание и учет которых поможет вам делать собственные правильные выводы и принимать эффективные решения.

Высокая сложность научной методологии, примененной авторами, не помешала им говорить с читателями на доступном языке. Книга содержит простую и понятную модель лидерства. Авторы делятся с читателями доступными для понимания выводами из сложных исследований и дают ясные ответы на сложные вопросы.

Книгу необходимо прочитать всем, кто занимается развитием, так как она предлагает практичный, прошедший проверку опытом рецепт, позволяющий развить лидерство самостоятельно. Кроме того, она подробно отвечает на вопрос: «Что может сделать организация для развития лидерства?»

В приложении к главе 6 вы найдете интересную информацию о наблюдениях и выводах, сделанных нашей компанией при проведении в России опросов по модели, предложенной авторами. Вы узнаете, чем отличаются российские руководители от большинства других и каковы возможные последствия этого отличия.

Предисловие

Сегодня на Amazon.com представлено более 90 тысяч книг о лидерстве. Поиск в интернете дает примерно столько же программ обучения этой теме. Такое многообразие вдохновляет и ошеломляет. Вдохновляет – потому что в наше время эффективное лидерство играет более важную роль, чем когда бы то ни было. Ошеломляет – потому что каждый, кто занимается развитием лидерских качеств на практике, должен быть в курсе самых последних теорий и методов, а значит, обязан читать как можно больше книг о лидерстве, слушать как можно больше лекций и тщательно анализировать, что именно позволит добиться положительных результатов.

Изучив множество материалов, я пришел к выводу, что в теориях, исторических личностях, моделях лидерства и списках лидерских качеств нет недостатка. В книгах, посвященных историческим персонам, можно найти уроки от Макиавелли, Линкольна, Ганди и Атиллы. Для описания лидерства используют метафорические аналогии с двигателем, джазом, поэзией, войной, автомобилем и утесом. Множество книг посвящено различным логически упорядоченным группам правил лидерства, в которых насчитывается от «417 правил смелого лидерства» до одного-единственного. Постоянно издаются новые книги, написанные победителем последних спортивных соревнований, успешным дельцом с Уолл-стрит или новым популярным гуру менеджмента. Все это создает много трудностей в работе специалистов, задача которых состоит в том, чтобы помочь лидерам в их стремлении к рациональному и устойчивому развитию.

Мне посчастливилось на протяжении многих лет работать с организациями и лидерами, которые устанавливают высокую планку эффективности и роста, отвечающую внешней потребности рынка – делать больше, – и внутреннему стремлению – делать это лучше. Но даже мне, специалисту по личностному развитию с 30-летним стажем, порой было трудно предложить своим клиентам надежные и полезные инструменты для решения этой задачи. Все ограничивалось вдохновляющими теориями, уроками истории и метафорами.

За последние несколько лет авторам этой книги удалось убедительно устранить разрыв между вдохновляющим призывом к развитию лидерства и практическим ответом на вопрос: «Как это делать?» Их работу отличает редкое сочетание достоверного и бескомпромиссного исследования с многолетним опытом успешного применения полученных результатов в работе с лидерами и организациями. Результат этой работы оказался инновационным, иногда бросающим вызов привычным взглядам и в высшей степени полезным. Я наблюдал, как этот подход обеспечивал вовлеченность и развитие талантов в моей организации.

Эта книга отвечает на ключевые вопросы, которые часто задают руководители, старающиеся развить свои компетенции. Вот некоторые из них.

• Над чем мне необходимо работать, чтобы добиться ощутимых положительных результатов?

• Что важнее – исправлять недостатки или развивать сильные стороны?

• Я уже пытался добиться улучшения, но ничего не сработало. Что же делать?

Когда мы впервые размышляли о применении концепции «Выдающийся лидер» (The Extraordinary Leader) в нашей компании, мне пришлось ответить на ряд вопросов CEO[1]. Он весьма скептически отнесся к идее о том, что на протяжении следующего цикла обучения высших руководителей компании лидерским навыкам следует сосредоточиться на развитии сильных сторон, а не работать над слабыми. Я признал, что действительно необходимо уделить внимание так называемым фатальным недостаткам, но в то же время подчеркнул, что большинство наших руководителей потратили бы время впустую, если бы сконцентрировались на некотором развитии небольшого числа компетенций, которые получили оценку ниже среднего показателя и не имеют большого значения для компании в долгосрочной перспективе. Кроме того, я обратил внимание СЕО на то, что если мы сосредоточим все свои усилия на развитии наших руководителей до среднего уровня, то при этом получим компанию с посредственными руководителями. В итоге мы сошлись во мнении, что нам необходимы выдающиеся лидеры с выраженными сильными сторонами, имеющими большое значение для компании.

Мой совет читателям: внимательно изучите эту книгу, выберите важную для вас область и отправляйтесь в путь, к цели. Станьте выдающимися лидерами!

Введение

В сфере развития лидерских качеств произошел огромный сдвиг, напоминающий движение гигантского маятника. Мы перешли от фокуса на устранении недостатков к фокусу на развитии сильных сторон. Несомненно, это самое кардинальное изменение, произошедшее в данной области за последние 50 лет. Питер Друкер выдвинул эту идею еще в 1967 году, но только в последние пять лет она получила практическое применение. Мы считаем, что этот маятник вообще не начнет движение вспять, поскольку результаты многих исследований говорят о наличии базовых предпосылок для такого сдвига в мышлении.

Однако до сих пор основное внимание уделялось только обнаружению сильных сторон. Это очевидный и в высшей степени логичный первый шаг. Написано много работ о том, насколько важно узнать свои личные сильные стороны и выгодно их использовать. Как правило, эти книги и статьи посвящены различным методам определения сильных сторон. Методы варьируют от сложных анкет для самооценки с количеством вопросов, достигающим двухсот сорока, до значительно более простых и сокращенных опросников. Но есть люди, которые считают, что человек очень редко способен увидеть свои сильные и слабые стороны. И мы, опираясь на наш многолетний опыт работы с оценкой «360 градусов»[2], разделяем эту точку зрения. Самооценка сотрудника весьма слабо коррелирует с коллективным мнением тех, кто постоянно работает с этим человеком. Точно так же самооценка большинства руководителей не является хорошим предсказателем их бизнес-результатов.