Джон Зенгер - Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны Страница 2

Выяснение того, что вы делаете хорошо, – это лишь первый шаг. Это, безусловно, очень важное открытие. Но что дальше? Знать, в чем вы хороши, – просто замечательно. Но более важный вопрос заключается в том, как вы можете существенно развить этот навык или компетенцию до такого уровня, чтобы она стала вашей отличительной сильной стороной – вашей визитной карточкой. Почему это важно? Потому что огромное количество данных подтверждает, что лучших результатов добиваются именно те лидеры, у которых есть выраженные сильные стороны. Чем больше у них таких сильных сторон, тем лучше их результаты. В ходе своих исследований мы пришли к выводу, что наибольшую отдачу получают лидеры, развившие в себе от трех до пяти таких качеств, типов поведения или компетенций (называйте, как хотите), которые попадают в 90-й перцентиль[3], в сравнении с другими лидерами. В этом случае процветают и лидер, и его организация.

Однако, подобно Сизифу, поднимающему на гору камень, который снова и снова скатывается вниз, многие лидеры не знают, как превратить то, что они делают достаточно хорошо, в нечто исключительное. Если бы это было легко, многие лидеры уже начали бы делать это. Если бы они знали, что именно необходимо делать, они бы уже это делали.

Давайте в качестве примера используем одну типичную цель развития лидерских качеств. Проанализировав тысячи программ развития лидеров, мы обнаружили, что люди часто выбирают цель «стать лучшим слушателем», развить навык слушания. Чтобы достичь 75-го перцентиля по умению слушать, вам достаточно делать всего лишь несколько достаточно очевидных истин, таких как «перестать говорить» или «не перебивать». Улучшить свое поведение до оценки «хорошо» достаточно легко, а перейти от «хорошо» к твердому «отлично» гораздо труднее. Стремясь помочь, кто-нибудь из коллег предложит такому лидеру «пройти курс обучения» или «прочесть книгу». Но лидер, который стремится развить умение слушать, вполне может ответить так: «Я уже прошел этот курс» или «Я уже прочел эту книгу». И что дальше?

Для большинства лидеров переход из 75-го в 90-й перцентиль – сложнейшая задача. Это самый трудный аспект развития лидерских качеств, поскольку все самое очевидное сделано. Все логичные, интуитивно понятные действия уже опробованы. Кроме того, возникает вопрос: достаточно ли для формирования сильных сторон просто продолжать делать то, что вы делали для освоения базовых навыков, или существуют другие, более эффективные способы перехода от оценки «хорошо» к оценке «отлично»?

Эта книга подхватывает вас в том месте, где оставляют, закончившись, другие. Мы, конечно, коснемся того, как вы можете определить свои сильные стороны, но не остановимся на этом. Большая часть этой книги посвящена способам превращения определенных вами сильных сторон в такие, которые действительно станут вашими отличительными качествами и позволят вам внести самый большой вклад в повышение эффективности вашей организации.

Мы начнем книгу с представления убедительных доказательств того, что лидеры с тремя – пятью компетенциями, развитыми до 90-го перцентиля и выше, оказывают действительно огромное влияние на свои организации. Существует сильная корреляция между воспринимаемой эффективностью таких лидеров, с одной стороны, и, с другой – вовлеченностью персонала, удовлетворенностью клиентов, производительностью, прибыльностью и удержанием сотрудников – по существу, с любыми измеримыми бизнес-результатами, которые вы захотите узнать.

После этого мы представим вашему вниманию дополнительные данные, призванные убедить вас в том, что выдающиеся лидеры добиваются исключительных результатов по одной-единственной причине. И она заключается не в том, что эти лидеры совершенны или достаточно хороши во всем, что они делают. Причина в том, что они – как лидеры – исключительно хорошо делают всего лишь несколько вещей. Мы сделаем небольшое отступление, чтобы убедить вас в том, что вы не тратите время впустую, работая над своими недостатками: очевидные, бросающиеся в глаза слабости, несомненно, являются препятствием на пути к успеху. Борьба с этими недостатками, конечно же, в чем-то помогает, но не опровергает истинности непреложного закона, который гласит: «Устранение недостатков никого не делает выдающимся».

Мы настойчиво утверждаем, что уже имеющиеся сильные стороны можно развивать. Конечно, это отличается от работы над элементарными навыками. Тем не менее сильные стороны действительно можно усилить еще больше. Многие авторы, специализирующиеся в этой области, возразили бы нам, заявив, что необходимо найти одну или две сильные стороны, а затем максимально использовать и оберегать их. По их мнению, сильные стороны не поддаются значительным изменениям.

Психологи называют некоторые характеристики человека талантами – тем, что дается в раннем возрасте. Вряд ли вам удастся развить идеальный музыкальный слух у ребенка, которому уже исполнилось восемь лет. Однако в более раннем возрасте дети часто бывают способны усвоить этот навык. Подуйте слегка в лицо ребенку и измерьте время, которое пройдет до того, как он моргнет. Вряд ли что-то можно сделать, чтобы ускорить эту реакцию.

Мы накопили большой объем информации о людях, добившихся значительного прогресса в развитии лидерских навыков, и это приводит нас к самой важной идее данной книги, – идее, которую, надеемся, вы не оставите незамеченной. Развитие сильных сторон – это не то же самое, что устранение недостатков. Чтобы развить ваши сильные стороны, вы можете воспользоваться несколькими разными подходами.

Мы хотим, чтобы вы со вниманием отнеслись к следующей мысли: принципы развития физических возможностей и навыков подходят и для развития лидерских навыков. Идея проста: для развития компетенций от оценки «хорошо» до оценки «отлично» лидеры так же, как спортсмены, могут использовать кросс-тренинг. Спортсмены применяют его не для освоения базовых навыков или выхода на средний уровень эффективности. Они прибегают к нему тогда, когда стремятся достичь действительно выдающихся результатов. Именно тогда они начинают заниматься упражнениями, которые доказанно способствуют развитию целевых навыков. Например, различные программы кросс-тренинга может использовать бегун на длинные дистанции, который уже достиг хороших результатов, но хочет стать спортсменом мирового класса. Не так давно в журнале Runner’s World была опубликована статья, посвященная водным тренировкам как одной из идей кросс-тренинга для бегунов. Автор статьи считает, что аэробные плавательные упражнения помогают бегунам повысить общую физическую подготовку, выносливость и гибкость, а также обеспечить профилактику травм и лучшее восстановление организма.

Как и в случае спортивного кросс-тренинга, мы собрали много статистических данных, подтверждающих тот факт, что у каждой лидерской компетенции есть ряд компетенций-спутников, имеющих статистически значимую связь с формированием целевого лидерского навыка. Многие из наших коллег считают, что выявление этих компетенций-спутников и есть самый ценный вклад, который внесли наши исследования в практику развития лидерства.

Помимо такого мощного метода, как кросс-тренинг, существует много других способов развития сильных сторон. В части II мы подробно рассматриваем подходы к выбору навыков или компетенций, которые стоит развивать в первую очередь. Мы предлагаем вашему вниманию ряд критериев, помогающих в принятии решения. Затем мы описываем различные процедуры, которые можно использовать для развития сильных сторон, в том числе и базовые шаги, – все их мы используем при освоении новых навыков. Мы рассказываем об обратной связи, без которой невозможно обойтись при развитии сильных сторон, а также о множестве разных способов превращения обучения и развития в неотъемлемую часть работы, и о шагах, которые позволяют сделать весь этот процесс как можно более стабильным и последовательным.

Мы убеждены, что фокус на развитии сильных сторон – это и есть самый эффективный подход к личностному развитию. Поэтому представленные в книге методы развития сильных сторон применимы не только к людям, занимающим такие должности, как вице-президент, директор, руководитель подразделения или менеджер низшего звена, но и к тем ценным специалистам, у которых нет прямых подчиненных, но которые образуют профессиональное ядро многих организаций, их профессиональную основу.

В этой книге основное внимание уделяется развитию отличительных сильных сторон, но бывают случаи, когда необходимо поработать именно над недостатками. Этой теме посвящена одна из глав последней части.