Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера Страница 10

Разве кто-нибудь может себе такое позволить?

Главная ошибка Агрария состояла в том, что он решил, будто режим обучения совершенно не согласуется с позиционированием себя как сильного нового лидера команды. Он серьезно ошибся, считая, что, если человеку надо многому научиться, значит, его позиции слабы. Конечно, в этом есть некоторая ирония. Она заключается в том, что в действительности вы не сможете узнать то, что вам нужно, до тех пор, пока фактически по-настоящему не возьмете на себя ответственность и не начнете вникать все глубже в суть дела. Аграрий говорит: «Решив, что уже полностью адаптировался на новом месте, я начал задавать людям множество вопросов. На самом деле я начал входить в курс дела только после того, как стал расспрашивать. Это нужно было делать с первого же дня.

Мне преподнесли чрезвычайно важный урок: если ты новичок, твой уровень знаний таков, что ты просто не имеешь права не учиться у других. И это не позиция слабости, а позиция силы. Очень жаль, что я в первый же день не сказал своей команде: “Вот я каков. Вот как я намерен вами управлять. Моя первейшая задача состоит в том, чтобы все здесь изучить до мельчайших деталей, а в процессе мы с вами лучше узнаем и друг друга. Каждый из вас будет моим учителем”».

Несмотря на то что ваша первоочередная миссия – научиться на новом рабочем месте всему, чему нужно, это ни в коем случае не должно влиять на общую динамику. Поэтому настоятельно рекомендую закончить первое собрание новой команды (на котором вы произнесете речь под девизом «Я принес вам благую весть!») составлением графика личных бесед с каждым ее членом. Помните, что учиться чему-то – это позиция силы. Занимайте ее, открыто провозглашайте и применяйте себе на пользу с самого первого дня в новой роли. Прежде всего вам надо познакомиться со всеми и со всем. Вам нужно войти в курс дела до мельчайших деталей, изучать азы новой работы с первого дня на рабочем месте. Откажитесь от идеи, что менеджеру-новичку надо сначала все узнать, со всем ознакомиться и только потом можно брать бразды правления в свои руки.

В действительности в ходе процесса обучения вы принимаете на себя ответственность за команду. Для этого нужно знать и выполнять несколько правил.

• В каждой беседе с новыми подчиненными задавайте предельно конкретные вопросы. Чем именно вы сейчас занимаетесь? Как вы это делаете? Далее переходите к обсуждению дальнейших шагов. Что вы собираетесь делать дальше? Как? Сколько времени это займет? Почему? Во время следующей встречи продолжите обсуждать эту тему. Что вы уже сделали? Как вы это сделали?

• Наблюдайте за работой сотрудников. Вы узнаете много нового, просто глядя на то, как подчиненные исполняют свои рабочие обязанности. Так вам откроется многое из того, что вы не узнаете никаким другим способом.

• Попросите сотрудников помочь вам контролировать их работу с помощью таких полезных инструментов, как проектные планы, контрольные списки и журналы проделанных работ. Например, они могут сами отслеживать, достигнуты ли намеченные цели и соблюдены ли сроки, установленные проектным планом, делать пометки в контрольных списках и регулярно отчитываться обо всем этом перед вами. А журналы проделанных работ – это своего рода дневники, которые ведут сотрудники, отмечая в них, чем конкретно они занимаются на протяжении дня, в том числе все перерывы и сбои в рабочем процессе. Каждый раз, переключаясь на новый вид деятельности, сотрудник фиксирует время и тип нового задания. Конечно, такой журнал не может заполняться каждую минуту, иначе он будет излишне подробным и его ведение будет занимать слишком много времени. И все же это весьма полезный инструмент контроля для всех, кто пробовал его вести хотя бы неделю. Опыт показывает, что целесообразно просить подчиненных заполнять такие журналы не ежеминутно, а скажем, каждые пятнадцать минут или раз в полчаса.

• Тщательно контролируйте сотрудников в процессе работы. Если подчиненный не несет прямой ответственности за конечный результат, постоянно наблюдайте за его работой в процессе исполнения. Если же человек отвечает за итоговый продукт, проводите неожиданные выборочные проверки. Следить за тем, чем каждый сотрудник занят ежеминутно, безусловно, невозможно, но регулярные избирательные проверки под силу любому менеджеру.

• Собирайте «разведданные». Расспрашивайте клиентов, поставщиков, коллег и других менеджеров об их контактах и взаимодействиях с вашими новыми подчиненными. Но помните: вам надо задавать вопросы о работе, а не о самом сотруднике. Не просите давать оценок и выносить суждений, просите описывать ситуации. Вам нужны не впечатления, а конкретная информация. И не верьте всему, что слышите. Помните: непроверенные мнения третьих лиц – это просто слухи. Однако чем дольше вы будете держать руку на пульсе происходящего в вашем подразделении, тем лучше разберетесь, каким источникам можно доверять, а каким нет. Собирайте информацию постоянно и везде, где только возможно.

Вот так, регулярно беседуя по очереди с каждым членом команды, вы в один прекрасный день станете человеком, который лучше всех знает, кто что делает, где, когда и почему, вам будет известен каждый шаг. Чем больше знаний вы приобретете, тем больше влияния будете иметь. И когда же закончится ваша учеба и вы наконец начнете руководить? Никогда! Менеджмент – это процесс постоянного самообразования и обучения других. Перестав учиться, вы лишитесь морального права кем-либо управлять.

Стартуйте мощно!

С самого начала, с первого же дня, поддерживайте тесный контакт с каждым подчиненным, это поможет вам быстро определить, в какой степени контроля и управления нуждается тот или иной сотрудник. Не забывайте, что вам нужно максимально точно «подогнать» свой управленческий подход под каждого.

Пусть ваши подчиненные знают, что успех этого процесса в огромной степени зависит от них самих, что, демонстрируя неизменно высокую эффективность, отличное качество работы и должное отношение к ней, они имеют превосходный шанс расширить диапазон своей ответственности и ослабить степень индивидуального контроля с вашей стороны. Мастерство – это ключ к самостоятельности. Открыто скажите каждому члену команды, что вы от него многого ждете и что если он будет постоянно оправдывать ваши надежды, то, скорее всего, со временем получит больше автономии. А если эффективность будет нестабильной, вам придется на какое-то время, что называется, натянуть вожжи.

За два – два с половиной месяца пребывания в роли менеджера-новичка и строительства соответствующих отношений с людьми нюансы стоящей перед вами задачи непременно прояснятся. Вы получите намного более четкое представление о том, кто что делает, где, когда, почему и как. Без сомнения, на этом пути вас ждет масса сюрпризов, и к этому моменту вы, скорее всего, со многими из них успешно справитесь. Вполне вероятно, что за это время вы попутно внесете в свой управленческий подход некоторые корректировки. Ваши личные встречи с каждым подчиненным начнут восприниматься как стандарт работы. Если вы все это время внимательно отслеживали, оценивали и документировали эффективность каждого человека, подконтрольного вам, то наверняка собрали довольно полное досье на всех своих подчиненных.

А после того как вы переварите и усвоите происходящее вокруг вас и укрепите новые отношения, вполне естественно наступит момент, когда некоторые управленческие решения станут совершенно очевидными. Какого-то сотрудника явно надо уволить. А другого необходимо всеми силами удержать в команде. Может, вы решите перераспределить какие-то задачи и обязанности, а также поймете, что с одним подчиненным надо общаться каждый день, а с другим можно ограничиться встречами пару раз в неделю.

Какие бы решения вы ни приняли, базируйте их на том, что узнали в процессе обучения. Будьте гибким на каждом этапе пути. Будьте готовы пересматривать и корректировать свои взгляды по мере того, как учитесь сами и как меняются обстоятельства и люди вокруг вас, что совершенно неизбежно. И что бы ни случилось, никогда не прекращайте регулярно общаться с каждым членом команды. Продолжайте следить за работой подчиненных, оценивать ее и тщательно документировать.

Продолжайте задавать себе вопросы.

• Кем нужно управлять более внимательно?

• Кто заслуживает большей ответственности и самостоятельности?

• Кто «плавает» в сложной, постоянно меняющейся рабочей среде и нуждается в помощи?

• Кому нужно помочь повысить уровень самоуправления?