Алан Сигел - Кратко. Ясно. Просто Страница 10

Факторы, усложняющие расчет подоходного налога

Обратите внимание, что такие простые на первый взгляд термины, как «вычеты», «льготы» и «кредиты», непонятны большинству налогоплательщиков.

Это всего лишь один пример того, что сложность, столь обычная для госуправления, содержит в себе огромный – политически значимый – потенциал для упрощения. На самом деле удивительно, что ни республиканцы, ни демократы до сих пор не застолбили эти сильные позиции для создания правительства, более доступного для граждан. Призыв к ясности стал бы мощным посланием, подхваченным избирателями. Но политическому кандидату, который возьмется за такое дело, в случае избрания придется решать проблему туманных обещаний и разгребать информационные «авгиевы конюшни». Чтобы заниматься упрощением, нужно сформировать определенный образ мыслей и выработать системный подход.

Конечно, не существует магической формулы упрощения, состоящей, скажем, из пяти или шести этапов. Мы встречали слишком много горе-упростителей, которые применяли разные методики типа «Шесть Сигм»[11] или тестирования, управляемого данными[12]. Они до сотых долей секунды рассчитывали время звонков отдела обслуживания клиентов или отслеживали миллионы щелчков компьютерной мышью. Все без толку. Мы видели компании, пытавшиеся автоматизировать свой путь к простоте. Например, в одном из отелей технологии внедрены повсюду: от регистрации постояльцев до телефонного «будильника». Но в результате клиенты лишены человеческого общения, а на некоторые вопросы бездушная машина и вовсе не может ответить.

Простота требует от организаций безграничной приверженности принципам сопереживания, внесения ясности и стремления вычленить суть (см. рисунок 2.4). Она также нуждается в дисциплине и умении донести точный смысл наших сообщений. Надо быть готовым оформлять, отбирать и настраивать все, что мы предлагаем людям. Только так можно соответствовать их потребностям и ожиданиям. Упрощение требует разъяснений при помощи понятного языка и простого дизайна. Но все начинается с эмпатии, или участия – готовности поставить себя на место другого. Чтобы сделать что-то простое, достаточно «войти в положение» человека, озаботиться его обстоятельствами, потребностями и ожиданиями. А затем отреагировать на них.

Часть II

Три принципа простоты

Глава 3

Эмпатия

Встать на место клиента

Упрощение – это стремление уменьшить дистанцию, которая обычно существует между компанией и клиентом, госпиталем и пациентом, правительством и гражданином. Все начинается с желания понять обстоятельства и потребности другой стороны

Если вы когда-нибудь посетите Cleveland Clinic, то, возможно, поймаете себя на мысли: «Где я нахожусь – в больнице или роскошном отеле?!»

Под сводами просторных и светлых атриумов звучит классическая музыка, помещение оформлено картинами и скульптурами, обслуживающий персонал одет в жакеты красного цвета. Подобная обстановка не имеет ничего общего с хаотичной суетой большинства больниц. Здесь не увидишь пациентов, которых куда-то везут на каталках, – их перемещают на служебных лифтах, скрытых от глаз посторонних (мало кому хочется появляться на людях в неприглядном виде, да и посетителям не слишком приятно смотреть на больных). Работа госпитальной службы безопасности совсем незаметна; между тем считается, что уровень безопасности на территории больницы в 18 раз превосходит тот же показатель за ее пределами. Функционирование Cleveland Clinic обеспечивают немало других служб, но их присутствие столь же неощутимо{28}.

На экскурсию по клинике мы отправились при поддержке электронного «гида» по имени Мария, обозначавшего направление движения стрелками на планшете с сенсорным экраном. Во время этого путешествия обнаружилось немало нюансов, которые выделяют Cleveland Clinic из общего ряда лечебных заведений. Прежде всего, здесь приятно пахнет, в свежем воздухе нет и следа антисептиков, а ведь в большинстве больниц именно они составляют основу «ароматического профиля».

Отличие Cleveland Clinic от традиционных клиник подчеркивается множеством других деталей, в том числе имеющих непосредственное отношение к пациентам. Так, врачи стараются общаться с ними на понятном языке и готовы ответить на любые вопросы. Дизайн форменной одежды персонала разработала модельер Диана фон Фюрстенберг (смысл в том, чтобы больничный халат был комфортным, но, вместе с тем, позволял выглядеть достойно). Счета за оказанные клиникой услуги точны и понятны. Все это указывает на желание максимально упростить контакт между человеком и большим и сложным медицинским учреждением.

Пожалуй, Cleveland Clinic можно обозначить как некий переходный формат между больничным бизнесом и индустрией гостеприимства. Но в связи с чем была выбрана такая модель? Дело в том, что в последние годы серьезно усилилась конкуренция ведущих лечебных учреждений за пациентов (в том числе приезжих). Больницы пытались привлекать клиентов, размещая рекламные объявления, в которых сообщали о рейтингах, предоставлении различных специализированных услуг и наличии высокотехнологичного оборудования. Основной посыл этих рекламных усилий следующий: «Обращайтесь в нашу клинику – она лучшая!»

И тем не менее без дополнительного «исследования» пациентам сложно определить, какая клиника лучше: они опрашивают друзей и знакомых, заходят на веб-сайты больниц, ищут отзывы о них в социальных сетях типа Facebook. Знакомясь с личным опытом тех, кто побывал в том или ином лечебном заведении, люди формируют собственное мнение. И в этом случае столь размытое понятие, как «отношение к пациенту», может оказаться гораздо более значимым фактором при выборе клиники, чем высокие места в рейтингах или первоклассная лечебная техника.

Потому очень важно понять, что же производит самое яркое впечатление на людей во время пребывания в стационаре. В Cleveland Clinic пришли к выводу, что зачастую это незначительные детали: насколько быстро пришла медсестра, когда ее вызвали звонком; составляется ли меню по индивидуальному запросу пациента; следуют ли сотрудники правилу «10–4» («Если до пациента 10 футов – улыбайтесь и смотрите ему в глаза; когда расстояние уменьшается до 4 футов – спрашивайте его адрес»[13]). Конечно, самое главное для пациентов – покинуть больницу живыми и здоровыми, но при этом многие из них уверены, что залогом успешного лечения является хорошее отношение со стороны персонала. Пустяковые на первый взгляд подробности люди обычно запоминают лучше всего и затем делятся впечатлениями с родственниками, друзьями и знакомыми.

Нюансов, на основании которых формируется представление о лечебном учреждении, великое множество. Директор по работе с пациентами в Cleveland Clinic Джеймс Мерлино проанализировал разные случаи общения персонала с больными и пришел к выводу, что сотни людей оказывают влияние на то, какое впечатление от обслуживания останется у пациента ко времени его выписки из больницы. Таким образом, Cleveland Clinic предстояло решить сложнейшую задачу. Необходимо было организовать и скоординировать огромное количество контактов, а также ответить на вопрос: как понять, что взаимодействие осуществляется правильно?

В руководстве клиники рассудили, что полумерами не обойтись. Полная организационная перестройка учреждения заняла четыре года, после чего Мерлино был назначен руководителем вновь созданного «Отдела по обслуживанию пациентов». «Теперь именно обслуживание пациентов мы считаем приоритетом при управлении клиникой», – отмечает Мерлино.

Около 40 тысяч сотрудников, от низшего медперсонала до нейрохирургов, прошли 40-дневное обучение и получили статус «лицо, осуществляющее уход». В результате в своей работе они стали целенаправленно ориентироваться на нужды посетителей. Мерлино уверен, что персональная ответственность за обслуживание пациентов – единственный способ улучшить взаимодействие сотрудников с больными. Это касается даже охранников автопарковки и работников госпитальной столовой, хотя они и не состоят в штате больницы.

В руководстве Cleveland Clinic взялись подробно описать суть понятия «обслуживание пациентов», для чего к работе привлекли весь персонал. Совместными усилиями были выработаны принципы и правила общения. Сверхзадачей стала перестройка смысловой коммуникации сотрудников с пациентами. Ведь многие из них попросту не понимают медицинских терминов или сложных инструкций и покидают клинику ошеломленные, а иногда и подавленные. Так что вскоре была сформирована группа экспертов, которые принялись обучать работников «грамотности в сфере здравоохранения» и готовить специальные печатные материалы для посетителей. Во время обходов медсестры стали больше общаться с пациентами, а врачи – разъяснять суть процедур и подробно отвечать на всевозможные вопросы. От самих пациентов в клинике ожидают ответной реакции. «Мы объясняем, что наполовину результат лечения зависит от того, готов ли человек сотрудничать с врачами и рассказывать им о том, какие меры работают, а какие нет», – говорит Мерлино.