Филип Бротон - Управленческий гений. По стопам великих менеджеров Страница 10

Другой классический пример – люди начинают слишком много беспокоиться, придавая большое значение моменту, который действительно важен, а не фокусироваться на том, что нужно сделать прямо сейчас. В течение нескольких лет Алекс Родригес, в свое время высокооплачиваемый игрок в бейсбол, по многим показателям был лучшим, но в критических ситуациях делал промахи. Казалось, что в те моменты, когда от него ожидали лучшего из того, что он может, его охватывал страх, что его станут критиковать, и он все время сравнивал себя с величайшими легендами бейсбола Родригес настолько сильно хотел успешно показать себя в такие важные моменты и встать вровень с бессмертными личностями бейсбола, что это желание сковывало его. И только позже в своей карьере, после того как его брак распался и он провел несколько месяцев, восстанавливаясь после полученной травмы ноги, он понял, что для того чтобы стать игроком, которому доверяют сделать важные удары в решающие моменты, необходимо проявлять смирение. Вот как он сам это описывал: «Что касается меня, отсутствие ожиданий, доверие моих товарищей по команде, прогулки и еще много разных мелочей в конце концов привели к огромным результатам». Все закончилось тем, что Родригес нашел способ, позволявший ему полностью концентрироваться на текущем моменте.

Иногда полезно самому создавать для себя стрессовые ситуации.

Менеджеры могут воспользоваться похожими уроками, предусматривающими применение тщательно продуманных и повторно применяемых приемов; записывать на бумагу свои опасения, чтобы сделать их наглядными и чтобы они перестали отвлекать их в состоянии стресса; и прекратить тревожиться о том, что они не могут контролировать сами. Спортсменам часто рассказывают, что в ситуациях повышенного напряжения им следует попытаться отвлечь себя, чтобы не думать слишком много о технике выполнения своих движений, выдерживать заданный ритм и периодически переходить от одного приема к другому, что поможет им сохранять бодрость. Но, может быть, самое важное – в бизнесе, спорте, а часто и вообще в жизни – иногда самому создавать для себя стрессовые ситуации, чтобы научиться лучше с ними справляться. Чем чаще мы сталкиваемся с трудностями, тем меньше вероятность, что мы будем проявлять слабость.

Доверие собственным суждениям

[20]

При словах «смена парадигмы» у любого менеджера по спине начинают бегать мурашки. Этот термин используют консультанты, когда не знают, что еще они могут порекомендовать клиенту, а также экономисты, если их прогнозы оказываются несбывшимися «Что вам сейчас нужно, уважаемый клиент, это смена парадигмы. Вот счет за мои услуги, и позвольте мне откланяться»

А поскольку многие финансовые институты не смогли ни предсказать экономический кризис, который начался в 2008 г., ни управлять ситуацией после его возникновения, это выражение стало для многих экономистов и ученых, специализирующихся в вопросах бизнеса, своего рода спасательным кругом, к которому они стали очень часто прибегать: «смена парадигмы» должна произойти и в нашем понимании соотношения между человеческими суждениями и эффективностью, достигаемой за счет масштабов, при управлении рентабельным бизнесом. Например, банки подверглись обвинениям в «дефиците суждения», так как при принятии решений они в основном полагались на компьютерные модели типа «черный ящик»[21], а не отталкивались от человеческой натуры. Экономисты винят рынки и регулирующие органы за слишком большое доверие гипотезе эффективно действующих рынков и за использование допущения, что рыночные цены в полной мере отражают всю нужную информацию[22].

Однако в этих дебатах не слышно голоса менеджера, человека, который в большей степени, чем любой экономист или ученый, понимает эту проблему на интуитивном уровне, потому что он сталкивается с ней каждый день в любом – будь он крупным или малым – бизнесе и независимо от того, есть ли финансовый кризис или нет. При управлении своим бизнесом вы предпочитаете доверять людям или процессам? В трудные моменты основываете ли вы свою веру на кажущихся верными и надежными данных или на словах руководителей, которые говорят, что они испытывают беспокойство из-за того решения, которое принимается на основе имеющихся данных?

Несколько лет назад специалисты в течение какого-то времени увлекались делением составляющих информации на «достоверные» и «субъективные». К достоверным относятся числа, диаграммы и данные, полученные эмпирическим путем. К субъективным – интуиция или личные суждения о людях и ситуациях. Знаменитый инвестор Джордж Сорос однажды сказал, что он узнает о времени начала продажи какого-то актива, когда у него начинает болеть поясница. Этот субъективный сигнал, который может подкрепить достоверную информацию о том, стоит ли держать деньги в евро или лучше перевести их в доллары.

При найме человека из его резюме можно узнать достоверную информацию о присужденных ему научных степенях и выполненных им работах. А вот рекомендательные письма относятся к субъективной информации, которая помогает работодателю выяснить, кто из претендентов пустозвон, хотя у него степени, полученные в самых престижных вузах, а кто гений, имеющий лишь среднее образование. Для принятия всех серьезных решений необходимо сбалансированное сочетание и субъективной, и достоверной информации.

Другая часть этой проблемы связана с вашим профессиональным ростом. Те виды бизнеса, которым требуется бесконечное множество личных суждений, можно не так сильно масштабировать, как те, где в качестве фундамента используются технологические платформы. Причиной, из-за которой банки стали полагаться на кредитные рейтинги при выдаче займов, было их стремление упростить процесс и довести его до уровня, позволяющего им выдавать больше займов, делать это быстрее и при этом обеспечивать приемлемую полноту проверок заявителей.

Если сейчас не рассматривать все негативные моменты, связанные с финансовым кризисом, вряд ли можно утверждать, что эта модель в значительной степени изменилась. Конечно, некоторые специалисты могут вздыхать о традиционном банковском менеджере, являвшемся тираном для всей местной системы кредитования, но вопрос эффективности и рентабельности при масштабной выдаче кредитов из-за этого никуда не уйдет. Более того, если говорить о мерах предосторожности и защиты от краха, в финансах не все зависит от субъективной информации. Успех микрокредитования в развивающихся странах объясняется, может быть, расширенной выдачей займов, базирующейся на субъективной информации: на выводе, что люди, не имеющие никакой кредитной истории, будут работать усердно, чтобы выполнить свои обязательства перед семьей и местным сообществом. Однако после этого произошла афера Бернарда Мейдоффа[23], провозгласившая победу субъективной информации над достоверной. Расходившееся по Палм Бич шепотом высказывание «Этот Мейдофф – гений» воспринималось как более весомый аргумент, чем любой анализ того, чем этот человек занимался на самом деле. Медленный рост личного, в варианте «клиент – клиент», кредитования частично объясняется тем, что большинство из нас все еще ценит обезличенный процесс кредитования, типичный для крупных финансовых институтов.

В замечательной книге Бо Берлингема «Маленькие гиганты: компании, которые предпочли величие, а не размер», рассказывается о нескольких американских компаниях, столкнувшихся с серьезными задачами, вроде тех, которые в настоящее время обсуждают экономисты. Если у вас появится возможность стать более крупными, воспользуетесь ли вы ею? Или в сохранении небольших размеров есть что-то магическое? Каковы ловушки, сопровождающие увеличение масштабов? В какой момент менеджер фактически перестает управлять людьми и начинает в основном заниматься организационными процессами? Если это происходит, что при этом теряется?

Я знаком с генеральным директором одной компании, действующей на Среднем Западе США, в штате которой 90 человек. Этот руководитель уверен, что увеличение штата ухудшит природу их компании. Он считает, что в этом случае у его сотрудников пропадет целеустремленность, а смысл их работы и принимаемых ими решений станет более размытым. Поэтому он отказывается от выпадающих возможностей роста, полагая, что сохранение в прежнем виде человеческой координаты бизнеса в полной мере это оправдывает.

Мы вовсе не хотим утверждать, что сохранение небольших масштабов – это обязательно благо. Но для некоторых менеджеров и компаний это полезно, точно так же как и рост для других менеджеров и других компаний. В конечном счете все сводится к тому, что экономисты пытаются описать в виде модели, и с чем менеджеры сталкиваются каждый день, – к суждениям. И поэтому никакой смены парадигмы не требуется.