Блэйр Сингер - Корпоративный кодекс чести Страница 10

Обращайте внимание не только на негативные обстоятельства, но и на положительные моменты. Например, на то, что в трудной ситуации ваша команда способна собраться и выполнить поставленную задачу, что ее участники иногда совместно празднуют одержанную победу. Подумайте, что надо сделать, чтобы такие моменты были не случайными, а стали нормой.

Приведу примерный образец кодекса чести:

1. Никогда не бросайте товарища в беде.

2. В случае нужды сразу же просите о помощи и будьте готовы к тому, что за помощью обратятся к вам (об этом мы подробнее поговорим в следующей главе).

3. Празднуйте все успехи.

4. Не опаздывайте.

5. Соблюдайте все договоренности и немедленно принимайте меры, если возникает опасность, что какое-то соглашение не будет выполнено в срок.

6. Общайтесь напрямую (если у вас с кем-то возникла проблема, обращайтесь непосредственно к этому человеку).

7. Несите ответственность за свои поступки, а не оправдывайтесь и не перекладывайте вину на других.

8. Будьте изобретательнее – старайтесь сами найти решение проблемы, прежде чем свалить ее на кого-то.

9. Никогда не допускайте, чтобы ваши личные обстоятельства мешали выполнению задачи.

10. Соблюдайте лояльность по отношению к команде.

11. Заботьтесь о своем личностном развитии.

12. Не просите о похвале и одобрении.

13. На своем рабочем месте каждый должен быть продавцом.

Из этого кодекса видно, что речь идет об организации, занимающейся продажами. Большинство правил направлены на то, чтобы сделать этот процесс максимально эффективным и добиваться наивысших результатов.

А что важно для вашей команды? Вы должны выяснить это вместе со всем коллективом.

Если вы создаете кодекс чести для уже сложившейся команды, необходимо, чтобы в процессе участвовали все. Это важно по двум причинам. Во-первых, человеку легче выполнять решение, которое он принял сам. Во-вторых, тот, кто не согласен с каким-то правилом, может повлиять на его корректировку. Это позволит избежать многих неприятностей в будущем. Реальность такова, что некоторые люди не любят, когда им что-то навязывают, но если решение принимается сообща, то никто не сможет сказать, что ему не дали высказаться и к его мнению не прислушались.

Одна из фирм, оказывающих финансовые услуги, предложила для своего кодекса чести такой пункт: «Никогда не оставляй товарища в затруднительном положении». Он означал, что каждый должен был безоговорочно оказать помощь коллеге, который в ней нуждался. Если, к примеру, вы закончили свою работу, а ваш коллега испытывает затруднения со срочным заданием, вы должны по собственной инициативе предложить ему помощь. Конечно, это не значит, что вы должны работать за него. Достаточно принести ему чашку кофе, отксерокопировать нужные материалы, морально поддержать или выполнить какую-то другую просьбу. И это касалось всех – от начальника до уборщицы.

Данный пункт вызвал в коллективе большие разногласия. В ходе обсуждения один из сотрудников встал и сказал: «Почему я должен страдать из-за чьей-то некомпетентности и лени?» Честно говоря, вопрос был вполне оправданным и сотрудник имел полное право его задать.

Более того, задавать такие вопросы даже необходимо, чтобы выяснить все до конца, а не надеяться, что впоследствии все как-нибудь само собой образуется. Люди выразят свое согласие лишь в том случае, если смысл каждого пункта будет им предельно ясен.

Несколько слов о несогласных. В том, что они будут, нет ничего страшного. Именно в устранении противоречий выковывается великая команда. Но если все же в итоге кто-то не согласится с кодексом, вам надо соблюдать осторожность. Здесь может быть три решения:

• изменить правило;

• вообще убрать его из кодекса;

• попросить несогласных поискать себе работу в другом месте.

Если какой-то пункт так и остался несогласованным со всеми членами команды, в будущем он обязательно вылезет боком. Будет еще неприятнее и больнее, но вам все равно придется заниматься проблемой, хотя ставки к тому моменту наверняка поднимутся.

Обсуждая кодекс чести, обращайте внимание на тех участников группы, которые предпочитают отмалчиваться или заняты другими делами. Вы должны немедленно побудить их высказать свои мнения, мысли и чувства. В противном случае их негативная позиция непременно проявится в будущем. Помните, что кодекс создается для команды и обязателен для выполнения всеми участниками. Он не только для избранных. Если вы чувствуете, что кто-то намерен его игнорировать, вызовите его на откровенный разговор. Разъясните, что назначение кодекса состоит в том, чтобы защищать всю группу в целом. Это не приказ, навязанный извне, а защитная мера, которая позволит всем трудиться в полную силу.

Практически каждый раз, когда я приступаю к работе над кодексом чести с очередной группой, разговор неизбежно заходит о паршивой овце в стаде. Вы понимаете, что я имею в виду. Это человек, который идет против всего коллектива, игнорирует общие требования и действует всем на нервы. Обычно я улыбаюсь и говорю, что мне хотелось бы понаблюдать за тем, как он себя ведет, прежде чем делать какие-то выводы.

В большинстве случаев за подобным поведением что-то стояло. Я неоднократно убеждался в том, что люди поступают так не для того, чтобы насолить окружающим. Просто в их жизни были какие-то истории, которые и по сей день мешают им нормально общаться с людьми.

Копайте глубже. Возможно, этот человек просто не может донести до окружающих стандарты поведения, по которым он живет. Возможно, в нем живет память о каком-то неприятном инциденте в прошлом. Если кто-то ведет себя подобным образом, не надо считать его пропащим. Продолжайте работать с ним, пока не придете к какому-то взаимоприемлемому соглашению или пока не станет ясно, что человек не хочет трудиться в этой команде.

Я много раз приходил к выводу, что у таких «проблемных» людей на самом деле имеются чрезвычайно высокие моральные принципы, но они не могут высказать их коллегам. Они искренне хотят в полную силу трудиться вместе со всеми, но особенности их поведения действуют окружающим на нервы и вызывают отторжение.

На самом деле ценности и убеждения у большинства людей имеют много общего. Мы все хотим усердно трудиться, чтобы достойно содержать свои семьи, быть счастливыми и находиться со всеми в хороших отношениях. Вам надо только определить, какие черты, позволяющие добиваться успеха, объединяют вас с коллегами.

Я понимаю, что иногда довольно трудно одновременно собрать всех людей в одном месте для беседы. Создавая кодекс чести с одним из моих клиентов, мы столкнулись с необходимостью обсудить его с тридцатью пятью тысячами сотрудников. Совершенно очевидно, что собрать их вместе невозможно. Единственное, что здесь можно сделать, – это провести обсуждение с ключевыми фигурами каждого подразделения и узнать от них о том, каковы главные проблемы, стоящие перед их коллективами. Впоследствии они должны донести суть разрабатываемого кодекса чести до своих коллег и узнать их мнение о нем.

Бесполезно надеяться на всеобщее одобрение навязаного сверху кодекса. Людям хочется принимать решения самим, а для этого требуется их непосредственное участие в процессе. Переезжая из региона в регион, мы убедились, что проблемы и предлагаемые правила поведения постоянно повторяются. И это нормально. Мы позволили каждому региональному филиалу и каждому подразделению иметь собственный кодекс чести. В результате соперничавшие между собой в прошлом департаменты стали работать слаженно, а один из филиалов, в котором всегда отмечались наихудшие показатели, вдруг вышел на третье место в компании по производительности. После введения кодекса некоторые из сотрудников уволились, но на их место пришли новые, которые изначально были настроены на работу по принятым правилам.

Меня всегда удивляло, что порой люди работают вместе по 10–15 лет и тем не менее не знают, как окружающие реагируют на них и их поступки. Поэтому процесс разработки кодекса необходимо использовать для обсуждения этих ситуаций.

Здесь уместно напомнить о всеобщем участии. Иногда в процессе обсуждения правил можно обнаружить глубоко скрытые негативные взаимоотношения и массу связанных с этим проблем. Порой даже незначительные на первый взгляд эпизоды оставляют глубокие шрамы.

В ходе работы с одной клиникой мы помогли разработать кодексы чести для каждого отделения и для всей больницы в целом. В хирургическом отделении нам понадобился почти час, чтобы определить, что понимать под своевременным приходом на работу. Оказалось, что в течение многих лет сотрудники понимали это совершенно по-разному. Одни считали, что достаточно только вовремя отметиться на входе. Для других это означало, что к моменту начала работы надо уже успеть переодеться и вымыть руки. Казалось бы, разница всего в десять минут, но это постоянно давало повод для взаимных обвинений. Одни говорили: «Почему ты все время опаздываешь?» А другие думали: «Ну чего они ко мне придираются?»