Боб Андельман - Законы большой прибыли Страница 11

Прибыль концентрируется на вершине продуктовой пирамиды. Однако и основание каждой пирамиды играет в этой системе стратегически важную роль. Такие проницательные и дальновидные проектировщики бизнеса, как Swatch или Mattel, сумели создать внизу пирамиды защитный бренд, позволяющий и здесь, при низких ценах, извлекать прибыль, хотя и небольшую. Основное назначение этого мощного бренда – помешать конкуренту выйти на рынок и тем самым защитить огромную маржу прибыли, получаемую на вершине пирамиды.

Например, компания Mattel выпускает дешевые варианты куклы Барби для того, чтобы: (1) не оставить незанятого пространства для конкурентов и (2) получать прибыль от продаж кукол Барби, изготовляемых по специальному заказу по цене 200 долларов. Аналогично, SMH, швейцарский производитель часов, разработал бренд Swatch, который, имея очень низкую цену, тем не менее приносит прибыль. Такой подход ограничивает возможности конкурентов по захвату позиции, необходимой для атаки на ультрамодные бренды, принадлежащие системе SMH (Blancpain, Omega, Longines, Rado), за счет которых компания получает большую часть своей прибыли (после этого Seiko даже объявила, что она сократит инвестиции в часовую промышленность и начнет заниматься бизнесом в сетевых системах, где намерена конкурировать с таким гигантом, как Cisco! Другими словами, лучше Cisco, чем SMH).

При отсутствии защитного бренда конкуренты могут начать подкоп системы с ее нижних этажей и постепенно пробираться наверх, где сосредоточены основные прибыли. Примером служит история американского автомобильного рынка в период с 1965 по 1995 год. Японские конкуренты сначала захватили базовые позиции благодаря автомобилям, оказавшимся прибыльными даже при низкой цене. После этого они начали перемещаться вверх (Acura, выпускаемая Honda; Lexus, предлагаемый Toyota; Infiniti, продаваемый Nissan), туда, где были сосредоточены основные прибыли.

Задумайтесь, что бы произошло, если бы в конце шестидесятых Ford и GM своевременно спроектировали бы прибыльный бренд, развивающий идеи автомобилей класса ниже, чем Chevrolet. В этом случае динамика японской экспансии оказалась бы гораздо более медленной, а выход японских автомобилестроителей на вершину пирамиды задержался бы на десятилетия.

Разработка моделей прибыли на основе пирамиды продукции, реализованной в SMH, анализируется в главе 6.

В некоторых видах бизнеса с продажей одной и той же продукции могут быть связаны многие составляющие. Каждая из них характеризуется разными показателями прибыльности, причем лишь некоторые являются высокоприбыльными. Неспособность максимально задействовать наиболее прибыльные компоненты ведет к сокращению прибыльности всей системы.

С другой стороны, менее прибыльные компоненты также необходимы – они обеспечивают в конечном счете получение наиболее прибыльных составляющих (см. табл. 3.1).

Таблица 3.1

Многокомпонентные системы

Если говорить, например, о прохладительных напитках, здесь основными компонентами являются продажи в магазинах, продажи напитков через рестораны и автоматы по продаже напитков. Ценовые показатели таковы: бакалейные магазины – 2 цента за унцию (31 г); продажи через рестораны – 4 цента за унцию; автоматы по продаже напитков – 6 центов за унцию. Зоной прибыли являются продажи через рестораны и автоматы по продаже напитков, однако для того, чтобы завоевать эти области, компании необходимо иметь сильный бренд. А бренды разрабатываются и поддерживаются на массовом рынке, то есть в сегменте магазинов, приносящем низкую прибыль. Другими словами, хотя этот сегмент характеризуется низкой прибылью, он является важной частью для обеспечения позиции в зоне прибыли. Поэтому для завоевания прочной позиции бренда и его поддержки компания стремится закрепиться в розничных магазинах, несмотря на то что маржа прибыли здесь низкая, одновременно стараясь в наибольшей степени охватить сферу автоматов по продаже напитков, чтобы получить максимальную прибыльность. Корпорация Coca-Cola давно усвоила этот урок и блестяще его применяет на практике.

То же самое можно сказать о кофе, компонентами реализации которого являются бакалейные магазины, кафе и киоски. Маржа в бакалее низкая, в кафе – высокая, а в киосках – самая высокая. Чтобы проникнуть в бакалейный сегмент, хотя бы на уровне безубыточности, Procter & Gamble, Nestle и Kraft Foods активно соперничают друг с другом, а Starbuck’s действует через кафе и киоски и получает огромные доходы.

В многокомпонентной системе, если модель бизнеса построена без акцента на составляющие, приносящие высокую прибыль, она является неполной и менее прибыльной, чем могла бы потенциально быть.

В главе 7 подробно описываются шаги, которые предпринял Роберто Гойсуэта, чтобы преобразовать Coca-Cola и создать для нее высокоприбыльную многокомпонентную модель получения прибыли.

Некоторые рынки характеризуются наличием большого числа продавцов, взаимодействующих с большим числом покупателей. В этом случае высокие операционные издержки несут обе стороны. Очень часто здесь появляется возможность для появления необходимого посредника, через которого начинает осуществляться сведение множества взаимодействий к одному каналу, при этом создается своего рода «коммутатор». В этом случае наблюдается сокращение издержек (финансовых затрат и физических усилий) как покупателей, так и продавцов, которые получают доступ к более дешевому варианту взаимодействия друг с другом, заплатив некоторую сумму указанному посреднику. Примерами такого рода являются программа OneSource Шваба, комбинация видов выставочной деятельности Softbank и деятельность Auto-by-Tel.

Существенным аспектом модели прибыли данного типа является тот факт, что она строится сама по себе. Чем больше продавцов и покупателей к ней присоединяются, тем более ценной становится система, тем ниже становятся коммуникативные и операционные издержки для обеих сторон сделок. Посредник контролирует информационный поток, и даже небольшая плата за каждую транзакцию становится все более прибыльной по мере того, как общее количество сделок возрастает.

В главе 8 мы обсудим данную модель в том варианте, как она применяется в компании Чарльза Шваба.

В бизнесе обычно очень важна скорость. Часто преимущества, получаемые тем, кто первым вышел на рынок, позволяют ему получать сверхприбыль, и это происходит до тех пор, пока действия последователей не начинают съедать его маржу. Модель опережающей прибыли разрабатывается именно с учетом преимущества, получаемого от указанного явления. Основным фактором создания прибыли в ней становится уникальность предложения. Она позволяет получать ценовую надбавку, по крайней мере до тех пор, пока последователи не начнут предлагать аналогичную продукцию.

Характерной особенностью этого варианта являются высокие цены и большие прибыли, то есть нахождение в зоне прибыли хотя бы в течение относительно небольшого периода времени. Единственным способом, позволяющим компании оставаться в зоне прибыли, является постоянное внедрение инноваций. По мере того как ценность уходит из недавно еще прибыльной области, компания непрестанно должна предлагать что-то новое, чтобы снова вернуться в зону прибыли.

Такая модель прибыли является основой успеха Intel и объясняет, почему модель бизнеса в этой корпорации строится на обеспечении высокой скорости предложения новой продукции. Можно сказать, высокая скорость – это высокая прибыль. Умеренная скорость – безубыточность. Низкая скорость – провал. Эндрю Гроув превосходно усвоил эту идею и, опираясь на нее, управлял Intel (см. главу 9).

Если понимание модели опережающей прибыли важно для компаний, действующих в видах бизнеса, где высоко ценятся инновации, то понимание прибыли блокбастерного типа необходимо для компаний, занятых в фармацевтической отрасли, издательском деле, производстве кинофильмов, музыки и программного обеспечения, т. е. для всех структур, имеющих крупные отделы по исследованиям и разработкам, высокие затраты на запуск и конечные производственные циклы.

Когда издержки на разработку новой продукции являются фиксированными (и обычно высокими), а дополнительные издержки производства после разработки низкими, наилучшим способом для предельного увеличения прибыли является получение высоких объемов производимой продукции. В данной экономической ситуации предпочтительнее стать лидером по относительно небольшому ассортименту продуктов, чем занимать средние позиции по ее широкому диапазону. Издержки же для всех разрабатываемых продуктов будут приблизительно одними и теми же, однако доходы производимых в больших объемах окажутся гораздо больше. Например, наиболее значимым фактором прибыльности в фармацевтической отрасли является владение продуктами блокбастерного типа. Основную прибыльность определяет масштаб выпускаемой продукции, измеряемый совокупными продажами пяти основных продуктов из общей товарной серии компании.