Джим Коллинз - От хорошего к великому Страница 12

Не «гений с 1000 помощников»

В отличие от великих компаний, уделявших огромное внимание созданию сильной команды менеджеров, несостоявшиеся великие поразительно часто использовали модель «Гений с 1000 помощников». Согласно этой модели компания не что иное, как поле для приложения талантов одной экстраординарной личности. В этом случае талант, тянущий на буксире всю компанию, – основной фактор ее успеха, ее главный актив, и все держится только на нем до тех пор, пока он остается в компании. Таланты не собирают выдающихся команд менеджеров: они им не нужны. Очень часто они их просто не хотят. Если вы гениальны, вам не нужна команда такого профессионального уровня, как у Wells Fargo, ребята могут искать себе другого работодателя. Что вам нужно, так это армия исполнительных солдат, которые помогали бы претворять в жизнь ваши выдающиеся идеи. Однако когда талант уходит, его помощники зачастую не знают, что делать дальше. Или того хуже – пытаются подражать своему наставнику, делая смелые, «провидческие» шаги, стараясь действовать как гений, не обладая гениальностью, – и, как показывает практика, неудачно.

Eckerd Corporation пострадала от руководства человека, который обладал уникальной способностью решать, что нужно делать, но очень средними способностями в определении кто. Джек Экерд, обладавший удивительной энергией (он баллотировался на пост губернатора Флориды, одновременно осуществляя руководство компанией), даром предвидеть тенденции развития рынка и прозорливостью в коммерческих сделках, построил империю, у которой было более тысячи аптек на юго-востоке США, а начинал он с двух магазинчиков в Вилмингтоне, штат Делавэр. В конце 1970-х оборот его сети сравнялся с Walgreens, и казалось, что Eckerd может стать еще одной великой компанией отрасли. Но Джек Экерд решил посвятить себя политике, баллотировался на пост сенатора и занял кресло в администрации Форда в Вашингтоне. Без его талантливого руководства компания начала приходить в упадок и в результате была куплена J. C. Penney{76}.

Разница между Джеком Экердом и Корком Уолгрином огромна. Экерд имел уникальное чутье на то, какие именно магазины покупать; Уолгрин имел уникальное чутье на то, кого нанимать{77}. У Экерда был талант располагать свои магазины в наиболее выгодных местах; Уолгрин имел талант подбирать людей на наиболее соответствующие их способностям позиции. Экерд не мог принять правильного решения в самом важном вопросе, с которым сталкивается каждый руководитель, – выборе преемника; Корк взрастил плеяду достойнейших кандидатов и выбрал себе в преемники суперзвезду, которая, возможно, затмит его самого{78}. У Экерда не было команды лидеров, а только кучка способных помощников, которых набрали, чтобы они содействовали реализации его способностей; Уолгрин создал одну из лучших управленческих команд отрасли. Главный механизм реализации стратегии для Eckerd Corporation находился в голове Джека Экерда; механизм реализации корпоративной стратегии Walgreens лежал в групповом обсуждении, в которое вносили вклад, основываясь на знаниях и опыте, все участники команды.

Модель «Гений с 1000 помощников» особенно часто встречается в тех компаниях, которые смогли добиться только краткосрочного успеха. Классический пример – Генри Синглтон по прозвищу Сфинкс из компании Teledyne. Синглтон вырос на техасском ранчо, с детских лет мечтая стать великим бизнесменом с характером жесткого индивидуалиста. Вооружившись дипломом доктора наук Массачусетского технологического института (MIT), он основал Teledyne{79}. Название Teledyne происходит от греческого «сила, примененная на расстоянии» – удачное название, поскольку основной силой, удерживавшей обширную империю Teledyne, был сам Генри Синглтон.

Поглощая другие компании, Синглтон превратил свою маленькую фирму в № 293 в списке Fortune 500 всего за шесть лет{80}. За десять лет он осуществил более ста поглощений, создав огромную империю со 130 центрами прибыли, занимавшимися всем: от торговли редкими металлами до страхования{81}. На удивление, вся система работала, пока Синглтон служил в качестве ее связующей основы. Однажды он сказал: «Я бы так определил свою роль – я свободен делать то, что, мне кажется, наилучшим образом соответствует интересам компании»{82}. В 1978 году Forbes посвятил ему статью, в которой говорилось: «Синглтон не получит награды за скромность, но разве можно не восхищаться его фантастическими результатами?» Синглтон продолжал управлять компанией, даже когда ему перевалило за семьдесят, и не думал о преемнике. Зачем искать преемника, в конце концов, когда вся работа заключается в том, чтобы находить применение своим собственным талантам? «Если и есть какие-то недостатки в этой во всех отношениях поразительной картине, – писал Forbes, – так это то, что Teledyne скорее не система, а отражение воли одного-единственного человека»{83}.

Но какой трагедией обернулся этот один-единственный недостаток. Как только Синглтон оставил свой пост в середине 1980-х, огромная империя начала разваливаться. С конца 1986 года до слияния с Allegheny в 1995-м доходность по акциям Teledyne рухнула, отстав на 66 % от среднего показателя по рынку. Синглтон осуществил свою детскую мечту и стал великим бизнесменом, но он не смог создать великую компанию.

Важно, кому вы платите, а не как вы платите

Мы ожидали, что различия в системе вознаграждения, особенно у руководителей высшего звена, будут соотноситься с переходом от хорошего к великому. Поскольку оплате труда высшего руководства сегодня уделяется много внимания (дополнительные выплаты в виде опционов на акции компании, огромные зарплаты и другие блага), все это должно играть существенную роль в достижении выдающихся результатов. А как еще вы заставите людей делать то, что приведет компанию к успеху?

Мы глубоко заблуждались в своих предположениях.

Мы не обнаружили никакой связи между зарплатой высшего руководства и достижением исключительных результатов. Факты просто не подтверждают предположения о том, что структура оплаты труда главы компании является ключевым фактором перехода компании от хорошего к великому.

Мы потратили недели, вводя в компьютер данные по зарплате высшего руководства, и произвели 112 статистических расчетов, пытаясь определить взаимосвязь и вычислить корреляцию. Были проверены все аспекты компенсации пяти высших руководителей компаний: зарплата и акции компании, выплаты сегодня и в будущем, зарплата и премиальные и так далее. Некоторые компании предпочитали платить акциями, другие – деньгами. У некоторых зарплаты были высокие, у других – не очень. У некоторых были высокие премиальные, у других – низкие. Главное, при сравнении системы оплаты труда высшего руководства великих компаний и компаний, включенных в сравнительный анализ, мы не обнаружили существенной разницы между тем, как обе группы использовали или не использовали акции для руководства, регламентировали размер зарплаты, выплачивали или не выплачивали премиальные, предлагали или не предлагали значительные выплаты в будущем. Единственная существенная разница, которую нам удалось обнаружить, – это то, что в великих компаниях руководство получало несколько меньше в виде зарплаты и больше в виде акций примерно через десять лет после начала процесса преобразований по сравнению с их коллегами в компаниях, которые имели весьма посредственные результаты{84}!

Нельзя сказать, что оплата труда руководства не имеет никакого значения. Зарплата в вашей компании должна быть на том же уровне, что и у конкурентов (я сомневаюсь, что Колман Моклер, Дэвид Максвелл или Дарвин Смит стали бы работать задаром), и великие компании действительно потратили немало времени на решение этого вопроса. Но как только вы определили исходные параметры, оплата руководства перестает играть существенную роль в переходе компании от хорошего к великому.

Почему? Это вытекает из принципа «сначала кто»: важно не как вы платите вашему высшему руководству, важно, кто ваше высшее руководство. Если руководители «правильные», они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных результатов, и сделают это не ради вознаграждения, а просто потому, что не могут иначе. Их природа и мораль требуют, чтобы они добивались высочайшего качества во всем, что они делают, ради самого качества, и не в ваших силах это изменить, так же как не в ваших силах изменить частоту их пульса. Великие компании всегда придерживались одной простой истины: «правильные» люди будут поступать правильно и добиваться наилучших результатов, на которые они только способны, при любой системе вознаграждения.