Ицхак Адизес - Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний Страница 12

Книга попала в мои руки вечером, когда мне было нечем заняться. Я начал читать, читал всю ночь, и под утро я прочел книгу полностью. Я не мог оторваться. Утром я позвонил своей секретарше и попросил купить билет на самолет в Санта-Барбару. На обложке книги сзади была прекрасная фотография Ицхака Адизеса с пятью детьми, и я решил полететь в Санта-Барбару, в главный офис Института, чтобы познакомиться с вами лично.

Адизес: Что вас так увлекло в «Управлении изменениями», что вы сразу полетели в Санта-Барбару?

Бурда: В 2003 году я нанял очень дорогого консультанта. Он разработал очень сложную стратегию развития для нашей компании, которую мы успешно провалили. Таким образом, мы снова вернулись к тому плану, который у нас был в самом начале. Ему было уже целых 9 лет, но выполнен он был всего лишь на 10 %, и больше ничего не происходило.

После прочтения книги я полностью осознал, почему мы ничего не добились: мы не были командой. Каждый из нас ограничивался своими обязанностями, полностью забывая об уроках, касающихся Полномочий, Власти и Влияния. В результате мы не создали команды. Мы не создали даже того, что отдаленно могло бы ее напоминать. Мы только и делали, что увольняли людей, которые не выполняли свои задачи. Но, поскольку почти никто не выполнял своих задач, мы подошли к тому, что должны были уволить всех и даже меня.

Я понял, что через год у меня не останется топ-менеджеров. Я был готов уволить всех и уйти сам, потому что никто не мог реализовать стратегию. Когда я прочитал книгу, я понял причину: мы не создали команду, о которой вы говорили в книге.

Адизес: Лучше успешно внедрить посредственную стратегию, чем иметь выдающуюся стратегию, которую вы не в состоянии воплотить в жизнь. Потому что миллиард, умноженный на ноль, равен нулю.

Все ваши попытки не давали результата, ведь у вас не было того, что в Институте Адизеса мы называем CAPI. В результате, в отсутствие CAPI, вы ничего не могли предпринять.

Прочитав книгу, я понял причину: нам не удалось создать команду, о которой вы пишете.

С каким вопросом вы к нам обратились?

Бурда: Я прилетел в Санта-Барбару, но вас не было на месте. Я познакомился с Сунилом Доведи, программным директором Института Адизеса.

Он спросил меня, откуда я и почему я приехал.

Я ответил, что я из Украины. Он не знал, где находится Украина, и я показал ему свою страну на глобусе.

Он сказал, что в Институте Адизеса есть офис в Юго-Восточной Европе, который находится недалеко от Украины, и что можно отправить консультантов из него в мою компанию.

С этого и началось. Он рассказал мне о методике Sundag, об одиннадцати фазах, и мы взялись за работу.

Мне кажется, что мы допустили все возможные ошибки, которые можно было допустить в процессе Sundag и после. Сначала я пригласил слишком много людей – около двадцати пяти или двадцати семи. Я уже не помню, скольких позвал, но я решил, что присутствие всех этих людей будет полезным. Их оказалось слишком много.

Во-вторых, я пытался следовать всем инструкциям. Несмотря на то что у нас был прекрасный офис и зал для собраний, мы нашли место в пригороде Одессы. Мы были слишком сконцентрированными на мебели, стульях и других вещах. Мы слишком много внимания уделяли администрированию процесса (А).

Мы ожидали, что случится чудо. В конце сессии (всего было три дня) мы были полны энергии, люди чувствовали себя полностью вовлеченными в процесс принятия решений и понимали, кто с какими проблемами сталкивается в организации. Начало было очень хорошим.

После Syndag мы приступили ко второй фазе: Синертимы[11]. Я выслал приглашения обучить и интегрировать Синертимы абсолютно не тем людям, кому надо было бы. Я не понимал, как проходит дезинтеграция в наших командах. Я пригласил людей с управленческим потенциалом, но они далеко не были теми, кто мог бы справиться с интеграцией Синертимов. Я допустил огромную ошибку.

Я наделал очень много ошибок в процессе прохождения одиннадцати этапов.

Адизес: Ваша компания считается одной из наиболее успешных организаций, внедривших методологию Адизеса. Вы достигли большого успеха в ее внедрении. Вы работали целеустремленно и очень далеко продвинулись во внедрении всех стадий методологии. В чем, по вашему мнению, состоит самый важный вклад методологии? В чем она вам больше всего помогла?

Бурда: Это была 5-я стадия, на которой происходит реструктуризация компании. Вначале, когда мы только запустили работу, мы пытались найти пробелы в технологиях, закрыв которые можно было бы увеличить оборот. Компания, начиная с чистого листа, пыталась стать национальным лидером и должна была совершить технологический прорыв в развитии. Одним из самых важных прорывов в нашем развитии было то, что я делегировал развитие четырех дочерних предприятий четырем своим ключевым директорам. Так, наконец-то, должностные обязанности оказались в правильных руках.

За пять или шесть лет существования дочерних компаний у меня оказалось пять или шесть различных компаний. Не было никаких общих правил, центрального офиса, управляющего ядра. Топ-менеджмент не находился в головном офисе. Вместо топ-менеджмента просто были отдельные директора дочерних предприятий.

Поэтому реструктуризация на 5-й фазе дала мне возможность получить больше контроля и власти для организации команды топ-менеджмента. В 2005 году, когда я впервые столкнулся с 5-й фазой, мы переместили власть назад в центральный офис.

Развитие по прежней модели было уже невозможно, ведь получались абсолютно разные структуры организации. Они отличались по своим размерам, правилам и принципам. Было очень трудно управлять всеми.

Адизес: Вы управляли компанией совместно с вашей женой. Это очень непросто, ведь в команде мужа и жены встречаются разные, дополняющие, стили управления, что может создать много проблем. Помогла ли вам методология и как?

Не было ни правил, ни принципов.

Было очень сложно управлять.

Бурда: Методология помогла мне не только в профессиональном, но и в личностном развитии. Прежде всего, Методология создает своеобразный язык в организации. Ведь не все понимают, что такое PIP или POC., Synerteam или Syndag или что-то в этом роде. Это создает специфическую организационную культуру, где каждый понимает, о чем идет речь. Все сотрудники очень вовлекаются в это.

Если говорить о стилях, то, конечно, у моей жены и у меня они были разными. Она была более приземленным человеком. Я больше летал в облаках. Для каждого из нас это было неплохо. Конечно, доверие и взаимное уважение дают намного больше преимуществ, чем регулярные ссоры в семейном бизнесе. Это очень помогает. Если понять важность доверия и взаимного уважения и использовать это, успешным будет не только бизнес, но и семья.

Адизес: Ваша жена, к сожалению, скончалась. Кто сейчас дополняет вашу команду?

Бурда: Благодаря методологии я перестал играть доминирующую роль в компании. Бизнес-подразделениями – «зелеными» подразделениями – теперь руководят три начальника. Есть и «красные» подразделения. Моя роль ограничена интеграцией. Поэтому я больше не играю роль отца организации – не в такой степени, как на этапе ее Младенчества, или даже на этапе Давай-Давай. Мы определенно скорее находимся на этапе Юности или Расцвета, с элементами Аристократии. Но точно не на том этапе, когда организации нужны мама и папа.

Так что мне удается в одиночку справляться с ролью интегратора.

Адизес: Продолжает ли ваша компания расти? Насколько она успешна?

Бурда: Прошлый год был очень, очень тяжелым, потому что мы отбивались от нападок правительства. В этом году дела идут немного лучше. Мы потеряли рентабельность. Бизнес еще приносит прибыль, но далеко не в таких размерах, как раньше. Раньше бизнес был таким доходным, что это привлекло внимание властей предержащих – как и других бизнесменов, естественно. Теперь мы работаем, как все остальные. Как весь рынок. Теперь я думаю о способах, как вернуться на прежний уровень прибыли.

Адизес: Это из-за ваших высоких доходов правительство вас атаковало?

Бурда: Не только из-за них. По моему мнению, компания была очень привлекательной и прогрессивной. И, к сожалению, у компаний, расположенных в северной части Киева, меньше возможностей себя защищать от организаций, связанных с правительством.

После смены правительства и президента совершенно поменялся состав местного руководства. Не осталось одесситов у власти. Всех руководителей назначили из Донецка, с совершенно другой культурой. Стало очень, очень сложно. Я думаю, это послужило одной из причин преждевременной кончины моей жены. Было невозможно чисто физически выдерживать нападки. Нам постоянно угрожали арестом. Чтобы выжить, чтобы избежать ареста, пришлось отдать долю в компании.