Ричард Брэнсон - Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером Страница 13

Мы впервые встретились с Джоном, чтобы обсудить возможности его перехода к нам, в Сингапуре, после Гран-при Сингапура, одного из этапов автогонок в классе «Формула-1», и, должен признаться, я был поражен. Я сильно сомневался, что ветеран (36 лет в одной компании – огромный срок) крупной авиакомпании сможет вписаться в наш маленький и, мягко говоря, нестандартный австралийский бизнес, но Джон доказал, что я ошибаюсь. Он пришел на встречу полностью экипированным, подготовив стратегии вывода Virgin на новые высоты, и был по всем признакам нашим человеком. Хотя все книги по поиску своей половинки твердят, что нельзя строить отношения с человеком, который еще не оправился от неудачного брака, я чувствовал, что Джоном движет нечто большее, чем желание отомстить. Да, он был разгневан – и имел полное право гневаться из-за того, что ему не предложили пост руководителя компании, в которой он проработал всю жизнь, но было похоже, что он отчаянно ищет место, где сможет сделать все, что не смог сделать на прошлой работе. Когда я спросил, почему он не внедрил в Qantas одну особенно интересную программу, он ответил: «Потому что я не был генеральным и у меня не было поддержки совета директоров. А с вами, я уже чувствую, это не станет проблемой».

Достаточно сказать, что, если бы у нас была машина для клонирования лучших из лучших руководителей Virgin, Джона туда засунули бы в числе первых. Он всегда мыслит стратегически и при этом обладает прекрасными навыками работы с людьми, что является обязательным качеством для генерального директора любой из компаний Virgin. А огромным бонусом идет то, что он умеет читать мысли нашего главного конкурента в Австралии. Пару раз я сам видел, что он предугадывает их ходы – полагаю, 36 лет в одном месте даром не прошли. И столь же важно, что он пристально наблюдал за всем, что происходило в Virgin Blue (позднее переименованной в Virgin Australia), с позиции конкурента, и видел, где мы ошибались. Другими словами, он принес в нашу компанию исключительно важную способность «видеть нас так, как нас видят другие» и в соответствии с этим видением сумел внести несколько поправок в наш курс.

Джон принес с собой и новый порядок, для которого сотрудники придумали название «Новый порядок Боргетти», сокращенно НБП. Он сделал частью своего распорядка то, что австралийцы называют «пойти прошвырнуться» – регулярные обходы компании и разговоры с людьми. Он не ограничивается дежурным «Привет, как дела?» и находит время для серьезных дискуссий с сотрудниками всех уровней и, что важно, не отделывается обещанием «Я разберусь», а действительно разбирается.

Джон сразу сделал одно интересное замечание (и я записал его слова в блокнот), что, возможно, мы слишком настойчиво продвигали наш бренд. Глядя на нас с позиции конкурента, он считал, что наработанный нами имидж «давал неверное представление о некоторых самых ценных качествах авиакомпании». Он имел в виду, что имидж «отвязной тусовки», который Virgin Blue получила в Австралии, привел к тому, что многие потенциальные клиенты – в особенности те, кто постарше и посолиднее, пассажиры бизнес-класса, часто летающие в командировки, – отказывались видеть в нас серьезных игроков, заслуживающих того, чтобы вести с нами дела. И что интересно, точно с таким кризисом идентичности нам уже довелось столкнуться много лет назад в Virgin Atlantic, когда нас поначалу восприняли как «рок-н-ролльную авиакомпанию».

При этом Джон тут же отметил, что, на его взгляд, для австралийского рынка надо бы малость подправить внешнюю раскраску наших воздушных судов («ливрею» на профессиональном жаргоне). Он считал, что логотипы Virgin на фюзеляжах Virgin Atlantic и Virgin America смотрятся слишком консервативно, нужно что-то посовременнее. «Ишь как он смело», – подумал я. Я говорю «смело» потому, что много лет в Virgin логотип считался святыней, чем-то, что должно оставаться неизменным при любых обстоятельствах.

Как бы то ни было, когда Джон поднял этот вопрос перед всем руководством авиакомпании, от меня, наверное, ожидали, что я быстренько поставлю чужака из Qantas на место и скажу что-нибудь вроде «Извини, но сюда мы не можем влезать». Но нет, я оказался единственным человеком, не считая Джона, который думал, что в этом есть смысл, и потому сказал: «Да к черту! Если ты думаешь, что тебе это нужно, давайте сделаем». Результатом стало очень непривычное, скошенное размещение логотипа, которое, будем честными, одним нравится, а другим – нет, но новая трактовка освежила бренд и обеспечила нам повышенное внимание прессы и потребителей в процессе.

На самом деле ничего такого уж святого в брендах и логотипах нет, что доказывает история с еще более диковинной «модификацией» бренда Virgin Atlantic в 1999 г. в Лос-Анджелесе. Авиакомпания участвовала в качестве спонсора в масштабной совместной промокампании фильма «Остин Пауэрс: Шпион, который меня соблазнил» (Austin Powers: The Spy Who Shagged Me), и по всему Лос-Анджелесу висели билборды со словами Virgin Shaglantic и не слишком приличными шуточками в духе персонажа Майка Майерса. Когда – уже постфактум – «лого-полиция» (так ласково называют в группе Virgin «хранителей бренда») в Лондоне узнала, что вытворили с одним из самых крупных наших бренднеймов, они предсказуемо пришли в ужас и бросились к американской маркетинговой команде узнавать, кто дал разрешение на такое использование бренда. «А мы ни у кого и не спрашивали, – деловито ответили маркетологи. – Мы подумали, что это один из тех случаев, когда лучше просить прощения после, чем разрешения до». Когда я об этом узнал, то смог только улыбнуться и попытался изобразить фирменное остинпауэровское «Оооох, бэйби!».

Но вернемся в Австралию. Остается пара вопросов, по которым мы с Джоном Боргетти пока не пришли к единому мнению. Во-первых, он выразил беспокойство в связи с тем, что мы тратим слишком много времени и денег на корпоративы. Я думаю, что нам удастся заставить его переменить мнение – после того как он побывает еще на нескольких. Во-вторых, у него склонность к ношению галстуков – наверняка последствие стольких лет в старой чопорной Qantas. Отказ от этой привычки – вторая часть процесса «вирджинизации», и я уверен, что со временем мы и этот вопрос решим. На сегодняшний день я ампутировал только два из его дорогих шелковых галстуков, но у меня всегда наготове ножницы. Обычно таким хроническим галстучникам, как Джон, хватает трех-четырех операций, после чего их можно считать полностью избавленными от вредной привычки.

Наш второй «импортированный» генеральный директор – Крейг Кригер в Virgin Atlantic, который, как и Джон, пришел к нам из классической авиакомпании. Крейг 27 лет проработал в American Airlines, но, похоже, его будет не слишком трудно отучить от галстуков. Я впервые увидел Крейга, когда он приехал на Некер – предпоследняя остановка на маршруте American Airlines – Virgin. Когда я спросил, что его больше всего тревожило в плане прихода в Virgin, он удивил меня, ответив: «Что ж, Ричард, буду честным: я не знал, что взять с собой на остров. Я подозревал, что галстук не понадобится, но никто даже не намекнул мне о дресс-коде». Крейг, наверное, единственный человек в мире, который беспокоился о дресс-коде для встречи со мной, и я уверен, дресс-код больше никогда не станет для него проблемой.

Как и в случае с Джоном три года назад, прием на работу Крейга стал сюрпризом для тех, кто считал, что преемником Стива Риджуэя (Стив занимал пост исполнительного директора нашей авиакомпании в течение двенадцати лет) должен стать кто-то из Virgin Atlantic. Но опять же, как и в Австралии, мы решили нанять кого-то «местного», из большой классической авиакомпании (мы не первый раз искали американца – несколько лет назад мы взяли Дэвида Каша на пост исполнительного директора Virgin America). На меня с самого начала произвела впечатление легкость Крейга в общении, а кроме того, одна деталь из его резюме бросалась в глаза: несколько лет назад он занимался организацией альянса American Airlines и British Airways. Поскольку мы собирались вот-вот объявить, что Delta Air Lines приобрела 49 % акций Virgin Atlantic, которые до того несколько лет принадлежали Singapore Airlines, мы нуждались в человеке, который с нашей стороны будет рулить этим новым союзом. Сингапурцы всегда были очень пассивными партнерами, но отношения с «Дельтой» обещали быть совсем другими, и для того, чтобы авиакомпания, которую мы 1984 г. создали с нуля, продолжала расти и приносить прибыль, было очень важно по максимуму использовать каждый дюйм совместных трансатлантических маршрутов, которые обеспечит новый союз.

Так что Крейг оказался нашим человеком. Хотя на момент написания этой книги он все еще остается относительно новым кадром, он уже многого добился и разработал комплексный двухлетний план, в соответствии с которым каждый может анализировать свой прогресс и прогресс компании. И Джон, и Крейг подтверждают мое устоявшееся мнение – всё всегда можно усовершенствовать, и часто только человек, который наблюдал вашу деятельность со стороны, сумеет привнести в компанию нужное видение и готовность перевернуть даже самый статусный статус-кво.