Шон Эллис - Взрывной рост. Как современные быстрорастущие компании совершают успешный прорыв Страница 13

Если вы только приступили к формированию команды роста, то лучше для начала привлечь одного или двух сотрудников из разных отделов; со временем численность команды будет расти. В некоторых случаях, в полной мере овладев процессом взрывного роста, можно сформировать дополнительные команды. В IBM, к примеру, команда роста была сформирована специально для активного внедрения продукта Bluemix DevOps, сервиса для разработчиков ПО; для этого были назначены пять программистов и пять сотрудников отделов бизнес-операций и маркетинга. В Inman Морган составил свою команду роста из одного аналитика, трех маркетологов и одного веб-разработчика. Морган также возглавляет производственный отдел и выполняет функции продакт-менеджера в команде. Как директор по производству, он самый высокопоставленный участник команды, однако не лидер роста. Процессом руководит менеджер маркетинга, а Морган вносит свой вклад и дает рекомендации.

Как

Чем же должны заниматься участники команды? Процесс взрывного роста предполагает конкретный план действий, которые должна предпринять команда, чтобы найти новые возможности для роста и оптимизировать уже найденные возможности – с помощью скоростных экспериментов, которые позволят отобрать наиболее перспективные идеи. Процесс представляет собой бесконечный цикл, состоящий из четырех ключевых шагов: (1) анализ данных и выводы; (2) генерация идей; (3) приоритизация экспериментов; (4) проведение экспериментов, а затем снова возвращаемся к анализу, чтобы проверить результаты и спланировать следующие шаги. На этом этапе команда ищет самые выгодные идеи и вкладывается в перспективные области, сразу же отметая все, что не приносит впечатляющих результатов. Повторяя процесс раз за разом, команда роста накапливает большие и малые победы, создавая «цепочку удач» и постоянно совершенствуя результаты.

Команда контролирует ход процесса на регулярных собраниях. Собрания команды, которые должны проходить примерно раз в неделю, представляют собой «научный форум» для мониторинга тестирований, анализа результатов и приоритизации хаков, которые следует протестировать. Практику регулярных встреч, которая стала неотъемлемой частью метода гибкой разработки ПО, можно с легкостью применить для взрывного роста. Как и в гибкой разработке ПО, где команда собирается для планирования спринта, чтобы организовать предстоящую работу, собрания команды роста позволяют проанализировать достижения, приоритизировать будущие эксперименты и не снижать темпы работы.

Процесс взрывного роста

На собрании идеи, выбранные для экспериментов, поручаются соответствующим членам команды, которые ответственны за их реализацию, анализ или сбор дополнительной информации о том, стоит ли вообще пробовать эту идею или нет. Лидер команды поддерживает регулярную обратную связь с каждым членом команды в промежутках между собраниями, контролируя ход работы и помогая устранять проблемы и проволочки.

Эти еженедельные собрания помогают команде не сбиться с пути и сосредоточенно работать над поставленной целью, а также обеспечивают высокий уровень координации и коммуникации, необходимый для поддержания стремительных темпов работы. Представьте, что команда роста – гоночный автомобиль «Формулы-1», который проносится мимо вас со скоростью света, проводя точные корректировки курса прямо на ходу, и сравните с грузовиком, потерявшим управление, без тормозов. Более того, коллективная сущность этих собраний приводит к поразительной динамике (1 + 1 = 3), когда знания и опыт разных сотрудников растут и обогащаются, превращая перспективные идеи в мощные победы, и зачастую порождают совершенно неожиданные идеи, которые члены команды вряд ли смогли бы придумать в одиночку.

Итак, допустим, подробный анализ текучки клиентов (то есть тех, кто недавно отказался от продукта) показал, что «дезертиры» не воспользовались конкретной функцией продукта, которая популярна среди заядлых пользователей. Этот факт может подвигнуть команду роста на эксперименты, чтобы привлечь внимание пользователей к этой функции. Или же приведем другой пример из опыта нашей команды роста в GrowthHackers.com. Взглянув на наши пользовательские данные, мы обнаружили, что контент, предложенный сообществом, включающий интерактивное и мультимедийное содержание (например, презентации с конференций или видео с YouTube), вызывает больше интереса и дает больше посещений, чем посты с ссылкой на текст. Поэтому команда роста предложила несколько идей относительно того, чтобы добавить на сайт интерактивные и мультимедийные элементы, такие как подкасты и видео. Это направление казалось достаточно очевидным и предсказуемым; то есть так было до того, как наш программист включился в дискуссию и объяснил, что мы не только можем поддерживать на сайте множество различных мультимедийных элементов с помощью простого плагина, но мы можем внести код, который позволит автоматически распознавать ссылки с популярных медиа-порталов (YouTube, SoundCloud и SlideShare) и сразу же вставлять контент на соответствующую страницу нашего веб-сайта. Вместо того чтобы просто добавить видео с одного или двух медиа-источников, мы теперь смогли поддерживать больше дюжины медиа-порталов, значительно облегчив процесс добавления этих медиа на GrowthHackers.com. После этого открытия (которое, кстати, было бы невозможно без вмешательства программиста команды роста) мы спроектировали эксперимент, и он показал, что сообщество будет расти даже быстрее, чем мы ожидали.

Мы представим конкретную процедуру проведения максимально эффективных собраний в главе 4, включая рекомендации по поводу повестки собрания.

Кто чем занимается

Если говорить о конкретных задачах членов команды, то они зависят от их области работы, конечно же, и иногда членам команды приходится работать самостоятельно, без взаимодействия с другими членами, по крайней мере, вначале. К примеру, программист ответственен за все коды, которые нужны для эксперимента; дизайнер разработает все необходимые дизайнерские элементы; аналитик данных выберет пользователей, с которыми в дальнейшем будут тестировать нововведения; а маркетолог возьмет на себя реализацию всех экспериментов с каналами продвижения (например, новая рекламная кампания Facebook). Если в команде есть дизайнер пользовательского интерфейса, ему можно поручить сбор отзывов и оценку обратной связи с пользователями относительно функций, которые они ценят больше всего, чтобы затем поделиться этой важной информацией с командой. Это исследование может привести к изменениям функции или к новой функции, которая будет протестирована. Программиста можно попросить внести изменения на странице корзины покупок, если анализ показал, что пользователям трудно там ориентироваться.

Однако некоторые инициативы требуют тесного сотрудничества между всеми членами команды, например, разработка новой функции продукта, которая предполагает межфункциональную согласованность относительно дизайна, внедрения, продвижения и оценки успеха. К примеру, команда, ответственная за бизнес-приложение для мобильного телефона, может выбрать себе ключевой приоритет – улучшить показатель новых пользователей, которые становятся постоянными, довольными клиентами, и решит протестировать новый дизайн первых нескольких окон, которые приветствуют пользователей, и текст на них.

Далее мы расскажем о конкретных экспериментах, которые проводили реальные команды роста, и предложим инструменты, позволяющие проводить мониторинг результатов и приоритизацию экспериментов, а также планировать последующие шаги после того, как будут получены результаты экспериментов.

Поддержка топ-менеджмента

Команды роста должны быть встроены в организационную структуру подотчетности компании с абсолютно четким понимаем того, перед кем отчитывается лидер роста. Необходимо, чтобы один из руководителей высшего звена стал членом команды, так как он должен обеспечить команде право пересекать границы установленных ведомственных ограничений. Рост – это не второстепенная задача. Без ярко выраженного, активного и порой напористого участия топ-менеджмента в работе команды роста она окажется один на один с бюрократией, борьбой за власть, некомпетентностью и низкой производительностью, а также бездействием других подразделений. В стартапах, если основатель или генеральный директор компании не контролирует программу роста лично, то команда роста должна, по крайней мере, отчитываться ему напрямую. В крупных компаниях, где могут действовать несколько команд роста, они отчитываются перед вице-президентом или руководителем высшего звена, который в состоянии отстоять их приоритеты перед остальными топ-менеджерами. Поддержка методов роста на высшем уровне организации – критически важный фактор успеха команды.