Рита Макграт - Конец конкурентного преимущества Страница 13

Таким образом, даже в компаниях, готовых к переменам и, по-видимому, умеющих управлять такими переходами, есть составляющие стабильности. Как же тогда они сохраняют динамичность, которая требуется для действий на очень конкурентных рынках? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо сначала посмотреть на то, что на самом деле меняется. Другими словами, где мы видим, что эти компании ведут себя динамично и расторопно?

В отличие от внутренних систем и структур, работающих на обеспечение стабильности видения, стратегии, культуры и лидерства, компании – лидеры роста, как я выяснила, пользуются столь же хорошо разработанными сложными подходами и для достижения стратегической оперативности, что позволяет им, если воспользоваться другими словами, заниматься изменениями регулярно. Первый полученный в этой области вывод был несколько неожиданным: эти компании на протяжении всего периода исследования не прибегали к масштабным сокращениям персонала, реструктуризации или распродаже своих частей.

Изменение формы, а не проведение драматичной реструктуризации

Когда я впервые начала исследовать компании с нестандартно высоким ростом дохода, я ожидала, что фирмы, способные выжить, несмотря на эфемерные преимущества, должны активно прибегать к процессам сокращения персонала, реструктуризации или каким-то иным способом решительно выходить из ослабевающих областей своей деятельности. Поэтому я провела все первое лето, мучая моих студентов, участвовавших в исследованиях: заставляла их искать примеры того, как эти компании выходят из прежних сегментов, отказываются от проектов или как-то иначе прекращают заниматься отдельными направлениями своего бизнеса. Поиски моих с каждым днем все более расстроенных студентов оказались тщетными: они ничего не нашли.

Вместо этого были получены другие результаты: компании с нестандартно высоким ростом дохода, по-видимому, если сравнивать их с конкурентами, встроили изменения в свои обычные, рутинно выполняемые операции. Они перераспределяют ресурсы гибко и на постоянной основе, не прибегая для этого к внезапным продажам активов или реструктуризации. Несмотря на все наши усилия, мы почти не нашли ни одного случая срочного и мучительного выхода из прежнего бизнеса. Вместо этого мы обнаружили совсем другую тенденцию: компании оперативно перераспределяли ресурсы и меняли акценты в своей деятельности. Мы также отметили, что эти компании вроде бы положительно отнеслись к эволюции своих отраслей (особенно технологий) и включились в изменения, чтобы войти на новые рынки, а не заниматься сокращением расходов и избавлением от активов, как это произошло с Milliken. Они используют отраслевые изменения как возможность для выхода из старого бизнеса и входа в новые, с более высокими темпами роста сегменты.

Элисон Норман, одна из моих помощниц, обратила внимание на то, что информация о выходе из бизнеса у этих компаний была «расплывчатой» и что пять компаний, которые она изучала, умело, как ей показалось, интегрировали свои прежние технологии в новые волны, положительно относясь к процессу изменений в своих отраслях, который выводил их на новые рынки, не заставляя полностью избавляться от прежних активов. Си Чжан, еще один исследователь, пришел к тому же выводу, сформулировав его следующим образом: «Вместо избавления от прежних активов и их утилизации они выбрали вариант обновления, чтобы в цепочке ценности продвинуться вверх. Общей чертой всех трех компаний (Infosys, HDFC и FactSet), которые я исследовал, является быстрая модернизация».

Конец ознакомительного фрагмента.

Сноски

1

Метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). – Прим. пер.

2

Здесь автор упоминает теорию «лучшей мышеловки», предложенную профессором Филипом Котлером, считавшим, что множество производителей все еще полагают, что потребителям обязательно понравятся продукты, имеющие самое высокое качество, самые высокие эксплуатационные характеристики и больше всего возможностей. Такие руководители уверены, что организация должна направлять всю свою энергию на непрерывное совершенствование своих продуктов. Однако Котлер объясняет, что потребитель, ищущий способ избавить свой дом от мышей, может вообще не захотеть покупать мышеловку. Он может предпочесть химический аэрозоль, пригласить дезинсектора или завести кота. – Прим. пер.

3

Награда «Золотой ОТИС» была учреждена в 2002 г. в Польше. Ее учреждение было вызвано непростой ситуацией на фармацевтическом рынке в 2002 г., когда под влиянием рекламы увеличилась продажа лекарственных средств без рецепта. Именно тогда появились первые сигналы, что потребители не обладают достоверной информацией о медикаментах, из-за чего порой используют их не по назначению. Поэтому учредители награды «Золотой ОТИС» решили помочь пациентам в выборе фармацевтических препаратов и начали отмечать наиболее качественные средства. Качественные, поскольку проверены самими потребителями. Каждый год в опросе принимают участие и делают свой выбор свыше 20 000 респондентов. – Прим. пер.

4

Дружественный инвестор, который делает новое, более выгодное, предложение о поглощении компании, уже являющейся объектом попытки враждебного поглощения со стороны «захватчика» – «черного рыцаря». – Прим. пер.

Комментарии

1

Kiechel W. The Lords of Strategy: The Secret Intellectual History of the New Corporate World. Boston, MA: Harvard Business Press, 2010; Henderson B. D. The Experience Curve Revisited. Boston: The Boston Consulting Group, Perspective No. 229, 1980; Porter M. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press, 1985.

2

McGrath R. G., MacMillan I. C. The entrepreneurial mindset: strategies for continuously creating opportunity in an age of uncertainty. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 2000. xv, 380; McGrath R. G., MacMillan I. C. MarketBusters: 40 Strategic Moves that Drive Exceptional Business Growth. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2005; McGrath R. G., MacMillan I. C. Discovery Driven Growth: A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity. Boston: Harvard Business Publishing, 2009.

3

Burgelman R. A. A process model of internal corporate venturing in the diversified major firm // Administrative Science Quarterly. 1983. 18. P. 223–244; Eisenhardt K., Tabrizi B. Accelerating adaptive processes: Product Innovation in the Global Computer Industry // Administrative Science Quarterly. 1995. 40. P. 84–110; Bloch Z., MacMillan I. C. Corporate venturing: creating new businesses within the firm. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. x, 371.

4

McGrath R. G., MacMillan I. C. Discovery Driven Planning // Harvard Business Review. 1995. 73(4). P. 44–54.

5

Rigby D. Management Tools and Techniques: A Survey // California Management Reveiw. 2001. 43(2). P. 139–160.

6

Humphrey A. SWOT Analysis for Management Consulting // SRI Alumni Newsletter, S. International, Editor. 2005.

7

MacMillan I. C. Seizing Competitive Initiative // The Journal of Business Strategy. 1982. 2(4). P. 43–43.

8

D’Aveni R. A., Gunther R. E. Hypercompetition: managing the dynamics of strategic maneuvering. New York, Toronto: The Free Press, 1994. xix, 421; MacMillan I. C. Controlling competitive dynamics by taking strategic initiative // Academy of Management Executive. 1988. 2(2). P. 111–118.

9

Boisot M. Information Space: A framework for learning in organizations, institutions and culture. London; New York: Routledge, 1995.

10

Christensen С. M. The innovator’s dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1997. xxiv, 225.

11

Anthony S. D. The Little Black Book of Innovation: How it Works, How to do it. Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2011.

12

McGrath R. G. A real options logic for initiating technology positioning investments // Academy of Management Review. 1997. 22(4). P. 974–996.

13

McGrath R. G. Falling forward: Real options reasoning and entrepreneurial failure // Academy of Management Review. 1999. 24(1). P. 13–30; McGrath R. G. Failing By Design // Harvard Business Review. 2011. 89(4). P. 76–83; McGrath R. G., Thomas K. The Value Captor’s Process: Getting the Most out of Your New Business Ventures // Harvard Business Review. 2007. 85(5). P. 128.

14

MacMillan I. C., McGrath R. G. MarketBusters: 40 Strategic Moves That Drive Exceptional Business Growth. Boston: Harvard Business School Press, 2005.

15

MacMillan I. C., McGrath R. G. Crafting R&D Project Portfolios. Research-Technology Management. 2002. 45(5). P. 48–59.