Эрика Эриэл Фокс - Как договориться с самим собой Страница 13

Персонал обычно оценивают по эффективности в четырех областях: видение, анализ, работа с людьми и руководство. Конечно, акценты меняются в соответствии с ролью и ответственностью работника. Но снова и снова все возвращается к Большой четверке.

Таблица 3.1

Ваша оценка по этой шкале влияет на многое, включая прием на работу, отбор для участия в перспективных программах, размер повышения зарплаты и годовых бонусов, повышение по службе, предоставление блестящих возможностей, сохранение должности при реорганизации, а также включение в управленческий состав и выдвижение на руководящие должности.

Так много дел, так мало времени

Как вы можете себе представить, Мечтатель, Мыслитель, Любовник и Воин способны на многое. Чтобы держать их потенциал под контролем, я выделила три так называемых «сладких места» у каждого члена Большой четверки. Похоже, что они являются самыми ценными для людей как на работе, так и дома (рисунок 3.1).

В завершение темы скажу, что вы можете дать кому-то из Большой четверки негативную оценку или решить, что он вам не нужен. Если вы это сделаете, то знайте: когда вам потребуются навыки, которыми он вас наделяет, вы наткнетесь на глухую стену.

Возьмем Беллу, в профиле которой явно выделяется Любовник. Она считает энергию Воина злобной (рисунок 3.2). В обязанности Беллы входит увольнение людей, но она не может вынудить себя составить график собеседований. Компания каждый месяц терпит убытки из-за слишком большого фонда зарплаты лишь потому, что Белла не способна подавить нежелание сообщать плохие новости.

Рисунок 3.1

Теоретически Белла права в том, что энергию Воина можно использовать во вред. Но как сила природы она нейтральна, и Белле в данный момент для выполнения своих обязанностей необходим внутренний Воин. Изгоняя Воина, она причиняет вред не только себе, но и всей организации. Нет ничего ужасного в том, чтобы расставаться с работниками, когда вы не можете себе позволить платить им зарплату.

Или возьмем Джареда, который отличается исключительной практичностью и использует только своего внутреннего Воина. Он считает, что его составители заявок на предоставление грантов не успеют вовремя выполнить свою работу по финансированию миссии компании в Руанде. У него нет графика осуществления первой и второй фаз проекта перед началом пилотной программы, не составлен бюджет, необходимый для того, чтобы точно определить, как будут выделяться и расходоваться фонды. И, по мнению Джареда, никто еще не завершил работу над созданием инструментов, которые нужно интегрировать в условия грантов, чтобы контролировать и оценивать результаты программы. Это катастрофа.

Рисунок 3.2

В данной ситуации Джаред видит необходимость еще сильнее надавить на людей. Он начинает рассылать всем срочные сообщения по голосовой почте с требованием представить документы. Он рассылает членам команды имейлы с указанием сроков подготовки приложения, не зная, насколько далеко продвинулась работа над документами и что нужно людям, чтобы уложиться в его новые крайние сроки.

К сожалению, послания Джареда воспринимаются исполнителями как унизительное оскорбление. Они профессионалы и были твердо намерены уложиться в первоначальный график. Им ни к чему эти крайние сроки. Персонал замедлил работу, потому что фокусировался на своих индивидуальных заданиях и потерял видение большой картины. Все сотрудники понимали значение руандийского проекта и хотели, чтобы он оказался успешным. Единственное, что им требовалось, – это напоминание о надеждах, связанных с их миссией.

Самое интересное в том, что обоснование программы Джаред составлял собственноручно. В частности, ему нужно было осветить следующие вопросы: «Что, на ваш взгляд, изменится в результате осуществления этой программы?» и «Как вы будете измерять прогресс, ведущий к этим изменениям?» Он уже много раз готовил подобные документы, и этот раздел не представлял для него никакой трудности.

Если бы он задействовал своего Мечтателя, то подумал бы дважды, прежде чем рассылать этот документ исполнителям. Раздел о потенциальном изменении жизни людей и об укреплении связей в местном сообществе усилил бы мотивацию сотрудников. Джаред совершенно неправильно истолковал их поведение: замедление работы говорило лишь о том, что ему нужно воодушевлять людей, а не наезжать на них.

Проблема была в том, что он уже давно решил, что мягкие методы не помогают добиваться результатов. Умение рассказывать вдохновляющие истории принадлежит Мечтателю – той части Джареда, которую он использовал почти вопреки себе, когда описывал цели программы. Поскольку он пытался руководить разработчиками гранта с помощью одного лишь Воина, ему были доступны только навыки Воина (рисунок 3.3). А это было совсем не то, что «прописал доктор».

Рисунок 3.3

Надеюсь, теперь вы уже ясно понимаете, что вам нужно научиться работать со всеми членами своей Большой четверки, чтобы в случае необходимости иметь возможность использовать опыт и навыки каждого из них.

Принцип «все или ничего» – еще одна помеха на пути

Давайте представим, что Белла и Джаред прошли ежегодную аттестацию. Руководство указало Белле на необходимость проявлять больше решительности, поскольку она пыталась как можно дольше избегать неприятных, но важных разговоров с людьми. Такое поведение напрямую повлияло на итоговые показатели компании. Джаред прослушал лекцию о своих недостатках в плане мотивационной деятельности лидера.

Что они сделали с этими оценками?

Белла отправила двум лучшим подругам SMS-ку: «Сегодняшняя аттестация прошла неважно. Я слишком мягкая. Нужно расти. Бизнес есть бизнес». В тот вечер она пообещала себе, что с завтрашнего дня будет «оставлять свое сердце за порогом» и станет «настоящим» профессионалом.

Джаред встретился со своим другом Александром в баре на углу. Поглощая коктейли, он жаловался на «идиотов начальников». Он вслух спрашивал: «Чего они хотят от меня? В этом году мы подали заявки на три крупных гранта. Два из них мы получили, и вопрос еще с одним пока решается. На мой взгляд, это отличный показатель для лидера». К тому времени, как они покинули бар, Джаред обзванивал фирмы, которые искали руководителей. С его судьбой все было ясно.

Не нужно выбирать одно из двух

Белла и Джаред оказались в трудной ситуации. Их реакции на первый взгляд кажутся разными. Но они оба следуют одному принципу – все или ничего.

Когда Белла слышит оценку своей работы, она решает, что ей нужно отказаться от прежней склонности и полностью измениться. В ее профиле Любовник был активным, а Воин пассивным. Теперь она намерена радикально изменить свой профиль и сделать Любовника пассивным, а Воина активным.

Белла считает, что ей нужно выбрать что-то одно – вверх или вниз, направо или налево, Любовник или Воин. Но это неправильное решение. В конструктивных целях Белла может использовать обоих – Любовника и Воина – в нужное время и эффективным способом (рисунок 3.4). Зачем выбирать?

Рисунок 3.4

Подумайте, как поступают родители, когда им нужно остановить ребенка, который плохо себя ведет, но в то же время показать, что они его любят:

«Сэмми, ты не должен драться с сестренкой. Скажи ей, что ты извиняешься… А теперь возьми тайм-аут на пять минут. Ты же знаешь, что я тебя люблю и что ты хороший. Но драться не разрешается. Ни дома, ни где-нибудь еще. Пойди, посиди на лестнице и подумай об этом. А когда вернешься, мы продолжим печь печенье».

Одобрение и границы. Да и нет. Взаимоотношения и правила. Любовник и Воин.

Плюс на минус не дает ноль

Джареду предоставлен аналогичный выбор – полностью отказаться от своего стиля и выполнить требование руководства или остаться прежним и уйти. «Такой уж я есть, – говорит он своему другу Александру. – Они должны либо смириться с этим, либо отказаться от меня». Александр соглашается: «Ты прав. Они много потеряют».

Как Джаред воспринимает то, что ему говорят? Что он не должен заботиться о сроках? Что им неважно, если документ не будет подготовлен? Неужели он на самом деле думает, что исполнительный директор желает, чтобы он вдохновлял свою команду за счет качественной подготовки заявок и получения грантов? Я в этом очень сомневаюсь.