Джонатан Гелдарт - Заметки из пекинской кофейни. Тонкости жизни и бизнеса в Поднебесной Страница 14

– Я 28 лет проработал в международной консалтинговой фирме в Сингапуре, США, Китае и во многих других странах. В общем, у меня определенно получилось!

Смеясь, он сотрясается всем телом. У него теплая располагающая улыбка, и вообще, Пол – человек, который нравится с первых минут знакомства. Ни шаркающей походки дряхлого ученого мужа, ни сухого высокомерия интеллектуала – стереотипам он не соответствует. Его мягкая доброжелательность и остроумие словно заполняют собой всю комнату.

– Я рано оставил практику, чтобы защитить докторскую диссертацию, а потом остался профессорствовать здесь, в Гуанхуа.

Позже я узнал, что Пол ушел из компании, когда интриги и борьба стали отнимать больше времени, чем любимая работа. Он принципиальный человек.

– Мне повезло: я много лет работал в тесном контакте с регулирующими органами, особенно американскими, а также с китайскими лидерами. Благодаря этому я выработал интересную точку зрения, которую хотят услышать другие.

Он регулярно комментирует профессиональные вопросы, связанные с мировыми стандартами бухгалтерского учета, а также с их реальным или возможным применением в Китае. Пол – автор основополагающей книги на запутанную, по мнению многих, тему «Большая четверка и развитие бухгалтерского дела в Китае»[13]. Он ведет популярный блог и часто появляется в западной прессе.

– Коллегам и руководителям некоторых фирм не всегда нравятся мои слова, но я верю, что высказываться надо. Необходимо показать все нелогичные и непродуманные моменты, которые некоторые считают приемлемыми в стране, где стандарты и нормативы нуждаются в большей прозрачности и организация управления должна быть очень серьезно усовершенствована.

Критикуют ли его в школе бизнеса или, того хуже, в государственных органах за эти комментарии?

– Я страстно увлечен и бухгалтерским делом, которое изучаю и считаю главным для себя, и бизнес-образованием в Китае, которым занимаюсь и зарабатываю на жизнь! Люди знают, что я говорю откровенно, основываясь на глубоком знании предмета и большом опыте. Да, я получаю жалобы, обычно от руководителей крупных бухгалтерских фирм, но ректор школы поддерживает меня и считает, что я должен прямо говорить о важных вещах. Сам я полагаю, что, когда жалоб нет, это значит, я плохо справляюсь с работой!

Так что же можно сказать о развитии делового образования в Китае? Кажется, еще есть куда расти?

– Бизнес-образование в Китае стартовало 30 лет назад. Школа Гуанхуа отмечает свое тридцатилетие в этом (2015) году. У нее долгая и достойная история – она оказалась на переднем крае китайского бизнес-образования. Поначалу сюда в основном импортировали обладателей докторской степени с Запада. Из США приехало много этнических китайцев, которые, в сущности, вернулись на родину. Здесь существовала огромная потребность в адаптации западных программ МВА и западных методов обучения. У приехавших был опыт в бизнесе, экономике и методологии, который не имел никакого отношения к китайской практике. У них даже не было китайского образования. Поэтому в те суровые времена, 15–20 лет назад, китайское бизнес-образование было не очень-то китайским! Конечно, уроки General Electric, Ford и глобальных конгломератов, а также успехи западных бизнесменов были интересны тогдашним студентам с теоретической точки зрения, но здесь этот опыт нельзя было применить. Китай уже начал меняться, но процесс был далеко не завершен, поэтому нам приходилось адаптироваться к происходящему.

В последние десять лет, по словам Пола, преподаватели его школы стали уделять гораздо больше внимания китайским реалиям и «китайскому пути», проводя исследования и накапливая знания.

– Сейчас мы в большей степени учим вести дела в Китае по-китайски. Перед местными предпринимателями стоят уникальные задачи и проблемы, на которых мы и сосредоточились. Все хотят изучать опыт Джека Ма и успех Alibaba [14], но есть и другие процветающие китайские компании.

Мы переходим к нашей общей любимой теме – как руководить бизнесом в Китае. Обсуждаем структуру менеджмента и особенности лидерства, корпоративного управления и принятия решений. Пол напоминает, что все школы бизнеса остаются здесь под контролем государства, как это в принципе происходит с образованием во всем мире. Хотя на качестве и скрупулезности исследований это вроде бы не отражается, но отчасти снижает свободу маневра. Однако и в этой сфере сегодня тоже происходят изменения. Пол считает, что бизнес-школам придется сосредоточиться на том, чтобы стать ближе к деловой практике.

– На Западе ректор, члены ученого совета или руководители школы постоянно взаимодействуют с деловым сообществом, стараясь получить финансовое обеспечение. В Китае они работают в партийной структуре, поэтому деловое образование и бизнес не так взаимно интегрированы, как на Западе. Но это меняется и неизбежно будет меняться дальше, потому что потребность студентов в образовании, приближенном к реальному миру, увеличивается.

Какие же новые идеи можно почерпнуть из растущего объема исследований, посвященных успеху китайских предпринимателей и компаний?

– Мы еще не так много знаем о китайском подходе к бизнесу. Многие компании пока молоды и являются продуктом невероятного роста китайской экономики в целом. Однако можно выделить тенденции и специфические проблемы. Одно из направлений наших исследований посвящено способности китайских руководителей вести крупномасштабные операции. Множество государственных и большое количество негосударственных компаний имеют миллионы сотрудников. Такие масштабы на Западе просто невозможно вообразить. Управление подобными предприятиями требует большого умения, не говоря уже о том, чтобы получать прибыль и развивать их.

Чего можно ожидать сейчас, когда рост китайской экономики замедляется? Пригодятся ли навыки, необходимые для управления бизнесом во время подъема, когда он закончится? И еще интересно, как местные компании всех размеров обходятся без долгосрочного планирования. Тот факт, что китайские бизнесмены, да и китайцы в целом, не хотят заниматься планированием, давно вызывает у меня любопытство и является причиной регулярных неудач, которые терпят в Китае иностранные компании. Разница между подходами к разработке и выполнению планов на Западе и в Китае, кажется, представляет собой непреодолимую пропасть в глазах многих знакомых мне западных бизнесменов.

– Безусловно, это различие существует – китайские лидеры искренне не хотят заниматься планированием. У этой особенности есть положительная сторона: в бизнесе наблюдается невероятная гибкость и способность все быстро изменить. Однако она также означает, что руководители и организации не готовы ставить даже среднесрочные цели из страха быть лишенными свободы маневра и утратить преимущество, которое дают новые возможности. В целом, я думаю, вопрос здесь неоднозначный. Это очень характерная китайская особенность, которая вызывает крайнее раздражение у многих западных бизнесменов, работающих здесь. С китайцами нельзя договориться о встрече больше чем за неделю, потому что они боятся оскорбить вас, если им придется отменить ее ради чего-то другого. Нельзя же сказать вам, что другая встреча будет важнее! На Западе все мы понимаем, что график и приоритеты могут поменяться. И расписание руководителей высшего звена планируется на год вперед – по крайней мере, в принципе. Но здесь понятие «лица» просто не позволяет действовать таким образом.

Я вспомнил, что подобные вещи происходят в Китае постоянно и в самых широких масштабах. Календарь праздников на 2015 год утвердили только в конце дня 24 декабря 2014 года, и вся страна узнала, что 2 января будет выходным днем, а 4 января надо будет его «отрабатывать».

Этот подход к праздничным выходным – еще одна широко известная особенность, которую нам трудно понять. Китайцы считают их не обязательными. Они не оплачиваются, бывают только государственными, и правительство каждый раз составляет новое расписание. Конечно, отдельные компании могут устраивать собственные выходные, но гарантированы только общенациональные. Вдобавок ко всему выходной принято отрабатывать во время следующего уик-энда.

Теоретически можно взять персональный отпуск с разрешения руководства, но, если вы не сотрудник иностранной компании или вам не повезло работать на просвещенного китайского предпринимателя новой волны, отпуск будет неоплачиваемым. Я слышал о китайском руководителе, которого спросили, почему он хочет, чтобы его сотрудники работали семь дней в неделю. На это он ответил: «А на что им свободное время?!» Возможно, это апокриф, но звучит весьма правдоподобно.

– Заседания совета директоров не планируются, – Пол продолжает тему управления. – Можно возразить, что у них просто нет времени подготовить документы к совещаниям, поскольку все меняется так быстро, что повестка дня устаревает немедленно по опубликовании, а готовится за две недели. Конечно, бывают исключения, но редкие и не часто.