Боб Андельман - Законы большой прибыли Страница 14

«Мы проводим годовые совещания по продажам вблизи нашего офиса, для чего арендуем спортивный зал ближайшей школы, а наши сотрудники останавливаются в дешевых гостиницах, – рассказывает он. – Мы могли бы позволить себе большие расходы, но хорошо знаем, что такой подход чреват опасностями: стоит только начать его практиковать, и потом трудно остановиться. В конце концов это может вас разорить».

«Руководитель нашего производственного подразделения – гений в поисках старья, – добавляет наш собеседник. – Он всегда покупает только использованное оборудование и никогда новое. После этого он проводит много часов, модернизируя его, чтобы оно лучше соответствовало нашим операциям и работало более эффективно. Он говорит, что ненавидит платить по ценам нового оборудования и поэтому никогда этого не делает».

Гордость, с которой были произнесены эти слова, и общее настроение, отразившее его жизненную философию, и ценности, которые этот руководитель неуклонно внедрял в жизнь своей организации, столь же важны, как и сам смысл его слов.

«В тот день, когда я начну демонстрировать показуху, – продолжил он, – в компании развернется никому не нужное соперничество. А нам вполне достаточно проблем, связанных с потребителями, дистрибьюторами и конкурентами. Мы еще не слишком хорошо справляемся с ними, чтобы позволить себе вести еще и внутренние битвы».

Сотрудники Wal-Mart во время своих поездок останавливаются по двое в дешевых гостиничных номерах. Они постоянно стараются отыскать поставщиков, готовых предложить им более выгодные варианты. Как и рассмотренная выше компания, они стремятся реализовать в своей деятельности аналогичные идеи и отстаивают схожие ценности. Что характерно, в случае Wal-Mart предпринимательская бережливость сохранилась и по достижении уровня доходов в 100 млрд долларов.

Редкая компания может отказаться от иллюзий и вернуться к базовым предпринимательским принципам. Компания должна переработать или даже заново либо впервые разработать в качестве ядра своей организационной культуры психологию обеспечения прибыльности. В качестве примера можно привести одну химическую компанию с оборотом в 200 млн долларов.

В свое время она использовала модель прибыли, использование запантентованной технологии. Заводы этой компании выпускали продукцию общего назначения, имея валовую маржу в размере 25 %. Химические соединения специального назначения, защищенные патентами, давали 20 % доходов, однако на них приходилось 70 % общей маржи, получаемой компанией. К концу восьмидесятых годов срок действия патентов на продукцию истекал, а из имеющейся технологии выжали уже все возможное. Поэтому в 1987 году компания от привычной модели получения прибыли перешла к новой, в основе которой использование кривой накопления опыта. В результате этого она перешла на выпуск продукции только общего назначения, а базовым ее принципом стала ориентация на низкие издержки.

Менеджерам компании потребовалось восемь месяцев, чтобы преобразовать корпоративную культуру и отказаться от излишеств. Они проводили свои собрания, презентации и занимались обучением сотрудников с учетом новых экономических реалий. После восьми месяцев интенсивной работы новая психология была внедрена. Теперь сотрудники не исходят из того, что прибыльность является само собой разумеющимся фактором, но знают, что она зависит от того, насколько активно компания занимается программами экономии ресурсов и заботится о повышении качества.

«Прибыльность – сантиметр за сантиметром». Именно этот лозунг стал для компании основным. Именно так закладывается разница, часто трудно уловимая, между конечными прибылями и убытками.

Переход к новой модели оказался успешным. Компании удалось увеличить маржу с −4 % до +6 % и удержаться затем на этом уровне. Конечно, новый подход мог бы быть использован и пятью годами раньше, однако, согласно известной поговорке, пока гром не грянет, мужик не перекрестится.

Результат сфокусированности компании на бережливости и ее возможностях проявляется столь наглядно далеко не всегда. Часто культура работы сотен сотрудников, отраженная в общей атмосфере в компании, может добавить к показателям прибыли всего два или три процентных пункта, однако, когда эти два или три пункта реинвестируются в новую продукцию, в исследования и разработки, в снижение издержек или в увеличение числа предоставляемых потребителям услуг, эффект от этого увеличивается многократно. Независимо от того, к какой модели прибыли прибегает компания, общая организационная культура в любом случае добавляет или вычитает в итоге два или три процентных пункта. Если их использовать должным образом, то эта дополнительная прибыль оказывает существенное влияние на наращивание компетенции, на диференциацию продукции и на обеспечение дальнейшей жизнеспособности компании.

Прибыльность потребителя

Хотя приверженность модели сокращения предпринимательских издержек может дать хорошие результаты, организационная психология прибыльности не должна ограничиваться только сферой расходов. Каждая из моделей прибыли, описанная выше, базируется на серьезном осмыслении запросов потребителя. Конечно, каждый из способов ориентации бизнеса на потребителя имеет свои особенности. По мере того как компания реализует на практике выбранную модель прибыли, она должна все более эффективно применять ее на уровне отдельного потребителя, то есть там, где в конце концов и создается прибыль.

Чтобы модель прибыли работала, компания должна инвестировать достаточно средств в выявление того, каким образом прибыль генерируется именно на данном уровне. Лишь в таком случае можно получить представление о финансовых возможностях потребителей ее продукции. Для этого необходимо получить ответы на три основных вопроса, касающихся ее потребителей:

1. Кто из потребителей является наиболее выгодным?

2. Кто из потребителей обладает наибольшим потенциалом с точки зрения увеличения прибыли?

3. Какое соотношение инвестиций и на каком уровне требуется, чтобы эффективно удовлетворить запросы потребителей и обеспечить наращивание прибыли?

Для многих компаний подобный анализ прибыльности потребительской базы выявил, что от 10 до 15 % потребителей поглощают ресурсы компании, но не приносят прибыли. В ряде случаев доля таких потребителей еще выше.

Определение степени прибыльности потребителя для компании позволяет расширить диапазон действий. В результате могут быть решены вопросы, задаться которыми необходимо было давным-давно. Например, на какое увеличение цен можно пойти и для какой категории потребителей? Каким категориям следует предоставить более высокий уровень обслуживания, а для каких его можно снизить? Какой тип потребителей следует привлекать, с кем из них целесообразно активизировать работу, а чего следует избегать или даже переадресовать конкурентам? Каким образом следует изменить процесс разработки клиента, чтобы увеличить вероятность получения прибыли?

Анализ прибыли клиента становится базой для более сфокусированных инвестиционных процессов, а в некоторых случаях – для изъятия инвестиций. Нацеленное инвестирование или точечное изъятие денежных средств часто создают условия для крупных доходов и позволяют менеджерам проявлять большую финансовую гибкость для осуществления стратегических действий.

Капиталоемкость

Стремление инвестировать в потребителя является ядром еще одной составляющей философии прибыли – капиталоемкости, которая определяется соотношением активов к доходам. Чем она выше, тем труднее работать механизму прибыли. Даже самый мощный механизм может быть нейтрализован конфигурацией бизнеса, в которой капиталоемкость неоправданно завышена, так как это поглощает прибыль и не позволяет потоку доходов становиться в конечном счете дивидендами для акционеров.

Понимание сущности потребительской прибыли позволяет компании рационализировать инвестиции, сосредоточиться на той компетенции и видах деятельности, которые в наибольшей степени важны для потребителей, и избегать вкладывания средств в направления работы, которые являются для нее чужеродными и загромождают структуру избыточными активами. Новаторы бизнеса очень хорошо разбираются в этом аспекте и активно стремятся рационализировать структуры своих организаций. В главе 7 мы рассмотрим, как этот подход реализуется в корпорации Coca-Cola, а в главе 10 – в корпорации Disney. Умные проектировщики бизнеса стремятся задействовать все возможные способы для сокращения капиталоемкости в своих компаниях, начиная от совершенствования проводимых операций до финансового контроля.

Защита прибыльности: создание стратегического контроля в вашем бизнесе