Брайан Трейси - 12 принципов лидерского превосходства Страница 15

Второй вопрос: «Каким он будет завтра?» Если вы не станете принимать никаких мер, а будете продолжать работать так, как работаете сегодня, что станет с вашим бизнесом через 1, 2, 3 года? Как изменится ваш бизнес? Как изменятся желания и потребности ваших клиентов через 2–3 года по сравнению с сегодняшним днем? Какие тенденции вы наблюдаете на рынке?

Третий вопрос: «Каким он мог бы быть?» Какие потенциальные возможности есть у вашего бизнеса? Какие из них являются наилучшими с точки зрения перспектив на будущее? Отвечая на этот вопрос, вы можете обнаружить вокруг себя потрясающее количество очень интересных возможностей.

Четвертый вопрос: «Каким он должен быть?» Если бы вы по мановению волшебной палочки могли сделать свое предприятие идеальным во всех отношениях, то каким бы оно было? Чем бы оно отличалось от сегодняшнего? Как бы оно выглядело? Чем бы вы занимались? Какие продукты и услуги предлагали бы покупателям? Каким бы был уровень продаж и прибыли? Какая репутация бы у вас была?

В стратегическом планировании очень важно иметь мечту или видение того, каким бы мог быть ваш бизнес – гораздо более замечательным и привлекательным, нежели то, что вы наблюдаете сегодня. Вы могли бы стать мировым лидером по продажам какого-то определенного продукта или услуги? Вы могли бы стать лучше всех остальных хоть в чем-нибудь? Вы могли бы выпускать продукт, о котором можно было бы гордо сказать, что это самый лучший продукт среди всех существующих аналогов?

Можете ли вы создать в своей компании такую рабочую среду, которую можно было бы назвать самой динамичной и инновационной во всей отрасли? Можете ли вы создать такое предприятие, глядя на которое, можно без лукавства сказать: «Это замечательное предприятие»?

Продолжайте задавать себе эти четыре вопроса: 1) Что собой представляет наш бизнес? Как мы заботимся об интересах наших клиентов? 2) Каким он станет при сохранении существующих тенденций? 3) Каким он мог бы быть, если бы мы осуществили необходимые перемены? 4) Каким он должен быть, особенно если бы нас ничто не ограничивало?

Определите финансовые цели стратегии

Финансовые цели являются той причиной, ради которой разрабатывается стратегия. И одновременно это объективные критерии, мерила, позволяющие судить о том, насколько эффективной оказалась стратегия. Первейшей финансовой целью является определенный уровень рента бельности акционерного капитала, то есть уровень отдачи от тех средств, что вложены в компанию акционерами.

Вторая важная цифра – рентабельность инвестированного капитала. Это доход, полученный со всей суммы вложенного в предприятие капитала, то есть инвестиций, принадлежащих акционерам, плюс деньги, взятые взаймы у банков и из других источников.

Третий финансовый показатель – рентабельность продаж. Сколько прибыли приносит вам каждый доллар выручки?

Четвертая цифра – чистая прибыль. В конечном счете именно чистая прибыль является единственным реальным мерилом того, насколько вы успешны в стратегическом плане. Устойчивый рост чистой прибыли доказывает, что ваша стратегия хороша. В итоге всякая успешная стратегия ведет к росту чистой прибыли. На языке военных чистая прибыль равносильна победе. Именно чистая прибыль, или свободный денежный поток, позволяет компании расти.

Разрабатывайте стратегии, обеспечивающие прибыль

Масштабные исследования, проводившиеся в целях изучения слагаемых, влияющих на величину прибыли, привели исследователей к открытию двух ключевых факторов, которые в наибольшей степени отвечают за прибыльную работу предприятия. Первый из этих факторов – сосредоточенность на качестве продаваемых продуктов и услуг. Это, как выяснилось, самый важный фактор успеха в бизнесе вообще. Стремление к высочайшему качеству и непрерывное совершенствование предлагаемых продуктов и услуг являются проявлением наступательной стратегии в бизнесе. Борьба за качество – ключевая стратегия прибыльной работы. Лидеры отрасли с точки зрения качества обычно оказываются лидерами и по величине прибыли.

Вторым открытием исследователей стала важность обслуживания, ассоциируемого с продажей товара или предоставлением услуги. Как товар продают, упаковывают, доставляют, как осуществляется послепродажный сервис – эти аспекты взаимоотношений между продавцом и покупателем до, во время и после продажи имеют большое значение с точки зрения прибыли компании.

Определитесь с качеством

Качество ваших товаров и услуг определяется отношением покупателей и всегда познается в сравнении с аналогами, имеющимися на рынке. Спросите у своих покупателей: «Что вы понимаете под качеством? Что для вас важно? Что вас заботит, когда вы принимаете решение купить продукт или услугу у нас или у наших конкурентов?»

Ответ на этот вопрос зависит не от вашего продукта, а от пожеланий ваших покупателей. Многие компании понятия не имеют о том, почему люди покупают их продукцию. Многие компании не понимают, почему они преуспевают или почему их преследуют неудачи. Как утверждает Том Питерс, самыми успешными компаниями оказываются те, у которых склад ума совпадает со складом ума покупателей. Они смотрят на свои продукты и услуги точно такими же глазами, что и потребители, и постоянно трудятся над повышением качества своих продуктов и услуг – качества в том смысле, в котором его понимают покупатели.

Если вы хотите работать с прибылью, то постарайтесь сделать так, чтобы ваши продукты в точности отвечали потребностям и желаниям покупателей и были именно тем, за что покупатель готов платить деньги.

Стратегия качества

Начните с четкого определения понятия качества и проследите за тем, чтобы все в вашей компании умели отличить качественный продукт от некачественного. Убедитесь, что каждый работник знает, что понимается под качественной работой и под качественными продуктами и услугами. Проследите, чтобы каждый сотрудник компании стремился к наивысшему качеству во всем, что он делает, и чтобы качество его работы можно было измерить.

Самыми прибыльными компаниями в мире являются те, которые постоянно сосредоточены на качестве, где каждый говорит о качестве, думает о качестве и постоянно трудится над повышением качества.

Практические упражнения

1. Поставьте перед собой конкретные цели и задачи, выраженные в цифрах: объем продаж, величина прибыли, темпы роста и доля рынка на ближайшие 3–5 лет.

2. Определите свою главную движущую силу и сосредоточьтесь на тех видах деятельности, которые диктуются этой движущей силой.

3. Сконцентрируйте ресурсы на тех направлениях, где у вас больше шансов достичь рыночного превосходства.

4. Перейдите в наступление и старайтесь более агрессивно использовать возникающие возможности продавать больше продуктов и услуг.

5. Практикуйте нулевое мышление во всех направлениях. Если бы у вас была возможность начать все с начала, чем из того, что вы делаете сегодня, вы не стали бы заниматься, зная то, что знаете сейчас?

6. Реализуйте стратегии инвестирования и дивестирования. Во что вам следует вложить время, деньги и ресурсы? От чего следует отказаться?

7. Определите свои конкурентные преимущества во всех аспектах вашего бизнеса и постоянно ищите возможности совершенствовать ваши продукты и услуги, чтобы они были лучше, быстрее, дешевле, удобнее для ваших покупателей.

Глава третья

Дисциплина контроля

Есть только одно предназначение власти – служить людям.

Дисциплина контроля, самоконтроля и ответственности перед самим собой является истинным признаком настоящего лидера и исключительной личности в любой области жизни. Факт заключается в том, что человек способен позитивно относиться к себе в той степени, в какой он ощущает себя хозяином своей жизни и самого себя. Когда вы чувствуете, что ваша жизнь выходит из-под контроля или контролируется другими людьми либо внешними обстоятельствами, это влечет за собой резкое снижение самооценки. Когда вам кажется, что в целом вы можете управлять тем, что происходит с вами, психологи называют это «чувством контроля».

Проводились многочисленные социологические опросы с целью выяснить, какая часть населения считает, что сама контролирует свою жизнь, в отличие от тех, кто считает, что их жизнь во власти правительства, культуры или общества. Например, в США 68 процентов граждан считают, что полностью или в значительной мере контролируют то, что с ними происходит. А вот в Германии только 32 процента населения считают, что им принадлежит небольшой реальный контроль над их жизнью.