Стивен Пирс - Лайфхаки влиятельных людей. 50 способов стать лидером Страница 16

Растите – или уходите

Племена – не кланы; если они не хотят стать банальными, должны находиться в состоянии постоянного обновления. Также племена не должны быть неизменными. Все больше и больше групп людей объединяются, чтобы достичь конкретной цели, а затем расформировываются, как только цель достигнута.

Впрочем, иногда опасность создания успешного племени заключается в том, что оно становится исключительно потребляющим и отравляющим. В племени видят цель, а не средство.

Влияние, произрастающее из вашего положения лидера, многогранно. Вы оказываетесь в центре разговора. Люди полагаются на ваше руководство. Ваши идеи могут приобрести немалую аудиторию, а если племя достигает критической массы, это может принести вам еще больше внимания в вашей организации, в регионе – или в мире. Но оправдывает ли ваше появление такой объем работы? Это момент, когда вы, как лидер, сталкиваетесь с важным вопросом: расти или уйти?

Алан, менеджер одной из крупнейших в мире компаний по изготовлению потребительских товаров, подчеркивает эту дилемму:

«Я создал команду для проекта, чтобы разработать новую линию товаров. Мы были энтузиастами, почти миссионерами. В этом был важный связующий элемент: мы регулярно встречались, почти постоянно находились на связи через электронную почту. Мы практически стали рассматривать остальную часть организации как врага – как неверующих, которых мы должны обратить в свою веру. И это сработало. Это была самая успешная реализация проекта такого рода. Я получил много внимания со стороны высшего руководства, поскольку был лидером. Проблема заключалась в том, что такая группа начинает требовать слишком много времени – люди становятся довольно надоедливыми. Так что я распустил ее, вероятно, месяца на три позже, чем следовало».

Подведем итоги

Если вы хотите, чтобы вас считали влиятельным человеком, почему бы не создать группу последователей? Идея, возможно, звучит нелепо, но не стоит недооценивать потребность людей в принадлежности к какой-то группе и в общении. Предлагая такую возможность, вы фактически позиционируете себя как лидера – но остерегайтесь чрезмерных затрат времени и энергии, которые потребуются для поддержания сообщества.

• Чего вы могли бы достичь при поддержке последователей?

• Вы легко можете получить доступ к этим людям? Знаете, как привлечь их?

• Способны удовлетворить их потребности в процветании, общении или росте?

• У вас есть время, чтобы облегчать и координировать общение?

16

Создавайте союзы

В одиночку мы так мало можем сделать. Вместе мы способны свернуть горы.

На протяжении долгой истории человечества (и животного мира) выживали те, кто научился наиболее эффективно сотрудничать и импровизировать.

Я никогда не доверяю человеку, пока он не окажется у меня на коротком поводке.

Если вы не ищете союзников и помощников, то окажетесь в изоляции и слабости.

Силы могущественного союзника могут сослужить хорошую службу тем, кто о них просит… но могут быть опасны для тех, кто стал зависим от них.

Есть шанс, что вы достигнете много большего, если сможете сотрудничать с людьми. Это выявили успешные политики по всему миру: сколь бы категоричными ни были их выступления, достижение цели зависит от умения договориться с «врагом». Компромисс и сотрудничество – единственный способ достижения результатов.

В бизнесе союзы чаще всего прагматичны: существуют исключительно для того, чтобы увеличить шансы на достижение целей. Они могут быть официальными или неофициальными – как пожелаете; многие из эффективных союзов заключаются между коллегами на короткий срок и расформировываются, как только достигнуты цели обеих сторон. Разумеется, важной частью образования союза является сохранение свободы действий: это не партнерство и не коалиция.

На личностном уровне союз – это инструмент для помощи в конкретном деле. Работа с коллегами внутри отдела или за его пределами помогает удостовериться, что важные решения принимаются в вашу пользу, бюджет защищен и основная информация доступна.

На уровне организации сотрудничество с конкурентами может способствовать экономии средств и подлинным инновациям.

Опытному человеку, оказывающему влияние, необходимо приспособиться к трем стадиям образования союза, а именно:

1. Признание возможности союза

2. Определение возможных союзников

3. Содействие процессу: от формирования – через выполнение – к роспуску.

Как гласит поговорка, «одна голова хорошо, а две – лучше»; успешный влиятельный человек делает своим приоритетом поддержку окружающих.

Создавайте союзы с коллегами

Ваш голос едва слышен на собраниях? Вы не способны участвовать в принятии ключевых решений? Если да, вероятно, стоит обращать больше внимания на создание союзов. Одной прекрасной идеи или сильной увлеченности недостаточно, чтобы гарантировать победу вашей точки зрения. Необходимо, чтобы вашу позицию одобрило большинство – или, по крайней мере, ключевые игроки. Таким образом, вы запасаетесь поддержкой своих идей не посредством сладкоречивых выступлений на совещании, а с помощью заблаговременного обеспечения «банка голосов».

Скажем, вы склоняетесь к смене поставщиков для компании. Решение будет принято на ежемесячном совещании, где пять начальников отделов садятся и обсуждают проблемные вопросы. Вы методично готовите бизнес-кейс, возможно, заранее рассылаете его по электронной почте – и в результате остаетесь травмированным недостаточным интересом к проекту и тем, что не смогли гарантировать предпочитаемый исход.

Неудача не должна быть сюрпризом. Скорее всего, никто не прочел ваше письмо, и на собрании все были ошарашены.

А теперь посмотрите на подход по-настоящему влиятельного человека. Он изучит подходы других четырех руководителей, принимающих решения, задолго до решающего совещания. Будет ненавязчиво поддерживать свою идею на поверхности, не придавая ей большого значения и оценивая реакцию. Скажем, один человек, по-видимому, категорически против, другой испытывает искренний энтузиазм, еще двоих трудно «прочитать». Он сконцентрирует свои усилия на двух не определившихся – как политическая партия во время выборов концентрируется на колеблющихся. Когда хотя бы одного из не определившихся удается убедить, приходит время выступить с заявлением на повестке собрания. Как только на вашей стороне оказывается большинство, решение у вас в кармане – еще до того, как начнется совещание.

Создавайте союзы с конкурентами

Тот же подход может сработать между организациями, даже если они конкуренты. «В постели с врагом» – принцип, далекий от компромисса – может действительно помочь. Опять же, все сводится к цифрам, к критической массе. Выявите общую цель, создайте «коалицию желающих» для достижения этой цели посредством сотрудничества, а не конкуренции – и сложится великолепная модель, особенно если вы будете стоять в ее центре.

В автомобильной индустрии, например, неофициальные союзы между конкурентами стали сегодня обычным делом. BMW и Toyota, General Motors и PSA Peugeot Citroёn в рабочем порядке образуют союзы, чтобы совместно разрабатывать эффективные технологии. Объединение ресурсов может сделать возможным высокий уровень инвестиций. Схожим образом, в мире искусства совместная постановка спектаклей и фильмов соперничающими театрами и кинокомпаниями сегодня – в порядке вещей.

Возможно, и в вашем секторе сотрудничество с конкурентами посредством информационных союзов может дать вашей компании больше влияния или позволить сэкономить средства. Впрочем, чтобы защитить свое положение на рынке, лучше выбирать союзников, которые являются скорее дополняющими вас организациями, а не прямыми конкурентами. Быть может, вы предлагаете различные услуги на одном и том же рынке или одни и те же услуги – на разных.

Удостоверьтесь, что взяли на себя основную роль: станьте «ведущей личностью», которая инициирует организацию союза и развивает его. За счет этого вы, вероятно, получите доступ к базе и особую информацию, которая сделает вас «игроком» – и ваш уровень влияния вырастет в геометрической прогрессии.

Поощряйте маловероятные союзы

Иногда установление контактов с целью формирования союза с неожиданным партнером может привести к впечатляющим результатам. Возможно, Starbucksи PepsiCo выглядели маловероятными союзниками, но навыки разработки продукта первой компании и обширная сеть распространения второй объединились, чтобы создать новый вид напитка, который сегодня известен всем как Frappuccino.