Боб Андельман - Законы большой прибыли Страница 16

Рис. 3.2. Преобразование модели бизнеса в корпорации Coka-Cola

Во второй части данной книги мы рассмотрим, каким образом руководителям приходится заниматься процессом перепроектирования бизнеса и почему они вынуждены делать это неоднократно.

Приложение к главе 3: двадцать две модели получения прибыли

В изучении потребительского спроса осуществляются целенаправленные инвестиции, на основе полученной информации вырабатывается решение, устанавливаются и развиваются отношения. В начале формирования отношений имеют место убытки, далее прибыль растет. Среди корпораций, наиболее успешно применяемых данную модель, укажем GE (от «железа» до услуг и решений), USAA (финансовые услуги) и Nordstrom (услуги в сфере розничной торговли).

В модели прибыли на основе формирования пирамиды продукции самым важным аспектом является удовлетворение потребительских предпочтений по стилю, цвету, цене и другим параметрам. Пирамиду продукции можно создать на базе различий в потребительских доходах и предпочтениях. В ее основании лежат дешевые и массовые товары и услуги, а к вершине подтягиваются очень дорогие товары, выпускаемые практически поштучно. Основная прибыль концентрируется на вершине продуктовой пирамиды, однако и основание каждой пирамиды, т. е. защитный бренд, играет во всей системе стратегически важную роль – служит преградой на пути конкурентов к вершине пирамиды, где сосредоточена большая часть прибыли.

Данную модель прибыли отличает наличие нескольких компонентов, связанных с продажей одной и той же продукции, причем каждый из них имеет совершенно разные характеристики по показателю прибыльности, и высокоприбыльными здесь являются лишь немногие. Модель указанного типа используется в таких отличающихся друг от друга отраслях, как производство прохладительных напитков (прибыльной здесь является их реализация через рестораны и автоматы для продаж), гостиничное дело (базовый бизнес характеризуется низкой маржой, большую прибыль приносит сдача в аренду гостиниц корпорациям для проведения различных собраний), книжные магазины (сам по себе книжный магазин является структурой, требующей интенсивного наращивания активов, однако связанные с ним виды бизнеса – обеспечение корпораций, книжные клубы и др. – являются высокоприбыльными и характеризуются низкой капиталоемкостью).

Некоторые рынки характеризуются наличием большого числа продавцов, взаимодействующих с большим числом покупателей. В этом случае высокие операционные издержки несут обе стороны. Очень часто здесь появляется возможность привлечь выгодного посредника, через которого начинают осуществляться коммуникации, т. е. свести множество взаимодействий к одному каналу, создав своего рода коммутирующий блок. В этом случае наблюдается сокращение издержек как у покупателей, так и у продавцов.

Мощным аспектом модели прибыли данного типа является тот факт, что она растет сама по себе. Чем больше продавцов и покупателей к ней присоединяются, тем более ценной становится вся система.

В бизнесе часто преимущества, получаемые тем, кто первым вышел на рынок, позволяют получать дополнительные доходы, и это происходит до тех пор, пока действия последователей не начинают «съедать» его маржу. Модель опережающей прибыли разрабатывается именно с учетом преимущества указанного явления. В этой модели основным фактором получения прибыли становится уникальность предложения. Она позволяет получать ценовую надбавку до тех пор, пока последователи не начнут предлагать аналогичную продукцию.

Наглядный и поучительный пример применения указанной модели демонстрирует Intel, которая всегда опережает на два года своих ближайших конкурентов. Другими отраслями, для которых актуально использование данной модели, являются, например, потребительская электроника и новые финансовые механизмы.

Ключевым фактором успеха в модели прибыли опережающего типа является не время выхода на рынок с новой продукцией, как полагают очень многие, а создание и удержание двухлетнего опережения ближайшего конкурента, ибо при такой модели прибыль можно извлекать лишь в первые кварталы после появления продукции на рынке.

В некоторых отраслях (фармацевтика, музыка, производство кинофильмов, издательское дело) основным экономическим фактором является тип реализуемых проектов.

Издержки на разные типы проектов в этих отраслях могут различаться в 5 раз, а поступления от них – в 50 раз. Например, издержки на разработку нового лекарства варьируются в пределах от 50 до 300 млн долларов, а доходы от его продаж – от 500 млн до 15 млрд долларов. Расходы на создание кинофильма лежат в пределах от 10 до 100 млн. долларов, а доходы от него – в диапазоне от 10 до 500 млн долларов. Большая часть прибыли концентрируется в проектах блокбастерного типа, в которых доходы во много раз превосходят издержки на реализацию проекта.

В модели многократной прибыли выгода умножается за счет использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки или услуг. Наилучший пример использования такой модели демонстрирует корпорация Disney. Микки-Маус, Минни, Геркулес и другие герои мультфильмов появляются на видеокассетах, в книгах, на одежде, часах, упаковках с ланчем, в тематических парках и оформлении магазинов. Неважно, какой вид они принимают в этом случае, главное, они приносят Disney дополнительные доходы. Ни один из сотрудников в этой корпорации не работает более усердно, чем используемые персонажи.

Модели многократной прибыли могут стать мощными рычагами бизнеса в тех компаниях, где созданы запоминающиеся потребительские бренды. После того как в создание бренда вложены инвестиции (подчас огромные), компания может осуществить лицензирование бренда в широком спектре выпускаемой продукции. Однако привлекательность данной модели должна тщательно взвешиваться и соизмеряться с рисками, связанными с тем, что некоторые бренды не работают в отдельных случаях в некоторых потребительских областях. Так, Disney тщательно отслеживает, чтобы ее персонаж Микки-Маус появлялся только там, где ничто не угрожает его образу. Другими словами, бренды – это ценные, но достаточно хрупкие активы.

По мере того как компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей деятельности, они становятся все более формализованными структурами, с большей степенью бюрократичности и большей удаленностью от потребителя, в результате чего скорость реагирования на запросы потребителей замедляется.

Чтобы воспрепятствовать нарастанию этого негативного процесса, некоторые компании прибегают к организационным мерам – разделяют свою структуру на множество небольших центров прибыли (например, АВВ, Softbank), что позволяет им повысить уровень ответственности за конечные результаты и сохранять тесные контакты с потребителями.

В полном объеме эту модель применила корпорация Thermo Electron, которая регулярно отпочковывает от своей структуры дочерние компании и поручает им поддержание тесного взаимодействия с потребителями, руководители таких дочерних компаний несут персональную ответственность за показатели прибыли и цену продукции.

Кроме того, данная модель приводит в действие еще один мощный рычаг – дополнительную мотивацию. При надлежащем качестве их работы менеджеры дочерних структур получают собственный капитал, привязанный к этой структуре. Они сами отвечают за конечный результат. Если они работают хорошо, их капитал растет и они быстро и эффективно вознаграждаются.

Во многих отраслях компании, специализирующиеся на отдельных направлениях, в несколько раз более прибыльны, чем те, которые занимаются продукцией общего назначения. Высокая прибыльность первых объясняется совокупностью нескольких факторов, в том числе низкими издержками, более высоким качеством выпускаемой продукции, достаточной репутацией, более коротким циклом продаж, а также более привлекательными ценовыми показателями.