Коллектив авторов - Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) Страница 18

• другие подразделения в рамках организации;

• консультанты;

• заинтересованные стороны, в том числе заказчики или спонсоры;

• профессиональные и технические ассоциации;

• отраслевые объединения;

• эксперты по предметной области (subject matter experts, SME);

• офис управления проектами (ОУП).

4.1.2.2. Методы организации групповой работы

Методы организации групповой работы имеют широкое применение в рамках процессов управления проектом и способствуют созданию устава проекта. Примеры основных методов включают мозговой штурм, разрешение конфликтов, решение проблем и управление совещаниями. Модераторы используют эти методы, чтобы помочь командам и отдельным лицам выполнять операции проекта.

4.1.3. Разработка устава проекта: выходы

4.1.3.1. Устав проекта

Устав проекта – это документ, выпускаемый инициатором или спонсором проекта, который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта. Он документирует бизнес-потребности, допущения, ограничения, понимание потребностей заказчика, высокоуровневые требования, а также новый продукт, услугу или результат, который планируется создать, например:

• назначение или обоснование проекта;

• измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;

• высокоуровневые требования;

• допущения и ограничения;

• высокоуровневые описание и границы проекта;

• высокоуровневые риски;

• укрупненное расписание контрольных событий;

• укрупненный бюджет;

• список заинтересованных сторон;

• требования к одобрению проекта (т. е. что именно составляет успех проекта, кто решает, что проект оказался успешным, и кто подписывает проект);

• назначенный руководитель проекта, сфера ответственности и уровень полномочий;

• Ф. И. О. и полномочия спонсора или другого лица (лиц), авторизующего (авторизующих) устав проекта.

4.2. Разработка плана управления проектом

Разработка плана управления проектом – это процесс определения, подготовки и координации всех вспомогательных планов и интеграции их в комплексный план управления проектом. Ключевая выгода данного процесса – в создании центрального документа, который закладывает основу для всех работ проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 4–4. На рис. 4–5 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 4–4. Разработка плана управления проектом: входы, инструменты и методы, а также выходы

Рис. 4–5. Диаграмма потоков данных разработки плана управления проектом

План управления проектом определяет, как будет исполняться проект, как будет проводиться его мониторинг, контроль и закрытие. Содержание плана управления проектом различается в зависимости от прикладной области и сложности проекта. Он разрабатывается в рамках серии интегрированных процессов до закрытия проекта. Результатом данного процесса является план управления проектом, который последовательно уточняется путем внесения обновлений, а также контролируется и утверждается в процессе интегрированного контроля изменений (раздел 4.5). В ходе проектов, существующих в рамках программы, необходимо создание плана управления проектом, который соответствует плану управления программой. Например, если план управления программой требует проведения советом по контролю изменений (change control board, CCB) оценки всех изменений, превысивших установленную стоимость, в плане управления проектом должен быть определен данный процесс и оговорен порог по стоимости.

4.2.1. Разработка плана управления проектом: входы

4.2.1.1. Устав проекта

Описан в разделе 4.1.3.1. Объем устава проекта зависит от сложности проекта и информации, которая имеется на момент его создания. Как минимум, устав проекта должен определять высокоуровневые границы проекта. Команда проекта использует устав проекта в качестве отправной точки для первоначального планирования в рамках группы процессов инициации.

4.2.1.2. Выходы других процессов

Выходы многих других процессов, описанных в разделах с 5 по 13, интегрируются для создания плана управления проектом. Любые базовые и вспомогательные планы, являющиеся выходами других процессов планирования, являются входами для данного процесса. Кроме того, изменения данных документов могут привести к обновлению плана управления проектом.

4.2.1.3. Факторы среды предприятия

Описаны в разделе 2.1.5. Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки плана управления проектом, включают в себя, среди прочего:

• государственные и промышленные стандарты;

• свод знаний по управлению проектами для вертикального рынка (например, строительство) и/или области специализации (например, экология, безопасность, риски или гибкая (agile) разработка программного обеспечения);

• информационную систему управления проектами (например, автоматизированные системы, такие как программное обеспечение для составления расписания, система управления конфигурацией, система сбора и распределения информации или веб-интерфейсы к другим автоматизированным системам, работающим в режиме онлайн);

• организационную структуру, культуру, методы управления и концепцию социальной и экологической ответственности;

• инфраструктуру (например, существующие сооружения и капитальное оборудование);

• управление персоналом (например, руководящие указания по найму и увольнению, оценки эффективности работы сотрудников и документы о повышении квалификации и обучении сотрудников).

4.2.1.4. Активы процессов организации

Описаны в разделе 2.1.4. Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс разработки плана управления проектом, включают в себя, среди прочего:

• типовые руководящие указания, рабочие инструкции, критерии оценки предложений и критерии измерения исполнения;

• шаблон плана управления проектом, включая:

– руководящие указания и критерии для адаптации набора стандартных процессов организации с целью удовлетворения конкретных потребностей проекта;

– руководящие указания или требования к закрытию проекта, например критерии подтверждения и приемки продуктов;

• процедуры контроля изменений, включающие шаги, согласно которым будут модифицироваться официальные стандарты организации, политики, планы и процедуры или любые документы проекта, а также порядок одобрения и подтверждения любых изменений;

• файлы предыдущих проектов (например, базовые планы по содержанию, базовые планы по стоимости, базовые расписания, базовые планы исполнения, календари проектов, диаграммы сети расписания проектов и реестры рисков);

• историческую информацию и базу накопленных знаний;

• базу знаний по управлению конфигурацией, содержащую версии и базовые планы (базовые варианты) всех официальных стандартов организации, политик, процедур и любых документов проекта.

4.2.2. Разработка плана управления проектом: инструменты и методы

4.2.2.1. Экспертная оценка

При разработке плана управления проектом экспертная оценка используется для:

• адаптации процесса для удовлетворения потребностей проекта;

• разработки технических и управленческих деталей, которые будут включены в план управления проектом;

• определения ресурсов и уровней развития навыков, необходимых для выполнения работ проекта;

• определения уровня управления конфигурацией, который будет применяться в проекте;

• определения того, какие документы проекта будут подвержены процессу формального контроля изменений;

• приоритезации работы над проектом для обеспечения распределения ресурсов для надлежащих работ в надлежащее время.

4.2.2.2. Методы организации групповой работы

Описаны в разделе 4.1.2.2. Методы организации групповой работы имеют широкое применение в рамках процессов управления проектом и способствуют созданию плана управления проектом. Примеры основных методов включают мозговой штурм, разрешение конфликтов, решение проблем и управление совещаниями. Модераторы используют эти методы, чтобы помочь командам и отдельным лицам выполнять операции проекта.

4.2.3. Разработка плана управления проектом: выходы

4.2.3.1. План управления проектом

План управления проектом – это документ, описывающий, как проект будет исполняться, как будет происходить его мониторинг и контроль. Он интегрирует и консолидирует все вспомогательные и базовые планы, полученные в результате процессов планирования.

Базовые планы проекта включают в себя, среди прочего: