Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство Страница 19

Пожалуйста, отметьте, что названия должностей носят примерный характер и могут немного отличаться от названий, принятых у вас. Кроме того, не все они обязательно должны быть представлены в команде планирования спроса. В большинстве компаний команда процесса планирования/прогнозирования спроса обычно состоит из полудюжины-дюжины человек.

Шаг 3: Фаза планирования поставок

Обновленные таблицы планирования продаж и операций являются исходными данными для фазы планирования поставок, которая осуществляется менеджерами по операциям [20] .

Первый их шаг заключается в модификации плана операций для тех групп и подгрупп, для которых это требуется. Если ничего не изменилось с прошлого месяца (или мало что изменилось), то нет причин что-либо изменять в этом месяце. Но если произошли изменения в прогнозе продаж, уровнях запасов или обязательствах по поставкам, то нужно вносить коррективы в план операций.

Новый план операций должен проверяться на предмет его исполнимости. Для компаний со связанными ресурсами это можно делать с помощью собственно таблиц плана продаж и операций. Для несвязанных ресурсов используется планирование потребностей в ресурсах, с тем чтобы сфокусироваться на картине спроса/поставок для каких-либо отдельных ресурсов.

В результате осуществления фазы планирования поставок получаются уточненные таблицы, отчеты по планированию потребности в ресурсах и список любых проблем с поставками, которые не могут быть разрешены или которые требуют решений на более высоком уровне.

В некоторых случаях спрос (прогнозируемый) намного превосходит предложение и разница не может быть преодолена за оставшееся время. Иногда ограничения в поставках не могут быть разрешены ввиду ограниченности производственных ресурсов самой компании. В других случаях ограничения существуют в других звеньях цепи поставок: внешних поставщиках, производителях по субподряду и т. п.

Бывают случаи, когда проблема может быть решена, но для этого требуется финансовая поддержка, которая может быть санкционирована только руководством. Все эти проблемы менеджеры поставок выносят на обсуждение на предварительном совещании.

Так же как и на стадии планирования спроса, одни компании проводят официальное совещание на этой стадии, а другие – нет, полагая, что более эффективно вести процесс путем неформальных обсуждений один на один.

В группу планирования поставок могут входить следующие специалисты: бухгалтер-аналитик, менеджер по дистрибуции, менеджер по логистике, главный планировщик, менеджер по управлению материалами, координатор по новым продуктам, управляющий заводом, менеджер по управлению производством, менеджер по закупкам, менеджер по контролю качества процесса/продукта, руководитель процесса планирования продаж и операций, менеджер по цепям поставок.

Комментарии, сделанные по поводу команды планировании спроса, относятся почти в той же степени и к группе планирования поставок:

• не все перечисленные специалисты обязательно должны принимать участие в процессе планирования поставок;

• официальные совещания проводятся не во всех компаниях;

• экспертиза бухгалтерии необходима для оценки финансовых последствий изменения планов производства;

• здесь должно быть отражено влияние на завод и на мощность поставщиков новых продуктов;

• таблицы, созданные этой группой, могут утверждаться руководителем по операциям.

Шаг 4: Предварительное совещание

Цели предварительного совещания следующие:

• принимать решения по приведению в равновесие спроса и поставок с учетом существующих политики, стратегии и текущего бизнес-плана;

• разрешать проблемы и разногласия по возможности путем выработки единого комплекса рекомендаций, которые должны быть представлены на совещании руководства;

• идентифицировать те области принятия решений, по которым консенсус не может быть достигнут, и решить, как преподнести эту ситуацию на совещании руководства;

• там, где необходимо, разработать сценарии альтернативных методов решения проблем;

• определить повестку дня совещания руководства.

Предварительное совещание концентрируется на анализе уточненных таблиц по всем группам и подгруппам (там, где они есть) продуктов и внесении коррективов в них там, где это необходимо. На этих совещаниях проверяется, имеются ли ограничения по ресурсам: для связанных ресурсов используются таблицы по группам и подгруппам продуктов; для матричных (несвязанных) ресурсов используются отдельные отчеты по мощностям. При наличии ограничений надо расставить приоритеты спроса и, это, конечно, делается менеджерами по продажам и маркетингу.

Надо, кроме этого, проверить соответствие фактических и плановых показателей по продажам, производству, запасам и обязательствам по поставкам, и раз в квартал надо проверить стратегии спроса/поставок для каждой группы продуктов для выполнения необходимых коррективов (см. приложение).

Предварительное совещание вырабатывает.

• Обновленную финансовую картину бизнеса, включая соответствие последних фактических продаж показателям, заложенным в бизнес-план для всей компании. (Это обычно делается в пересчитанной в стоимостное измерение таблице, охватывающей все группы продуктов.)

• Решение и/или рекомендации по поводу будущего курса действий для каждой группы продуктов, содержащиеся в таблицах в третьей редакции:

♦ придерживаться того же курса; никаких перемен;

♦ повысить/понизить план продаж и/или

♦ повысить/понизить план операций.

• Решения по проблемам вывода на рынок новых товаров, не вошедшие в обзор по группам продуктов.

• Решение и/или рекомендацию для каждого ресурса, который подлежит крупным изменениям: увеличить количество работников, добавить смену, добавить оборудование, перебросить часть работ на смежную фабрику, применить аутсорсинг, сократить число работников или рабочих смен.

• А также определяет области, где единодушное решение не может быть достигнуто из-за разногласий или существования альтернативных вариантов решения, «слишком похожих, чтобы решить». В таких случаях будет хорошо подготовить описание этих альтернатив – сценарий А, сценарий Б, сценарий С, с указанием как стоимостных, так и натуральных единиц измерения, чтобы показать финансовые последствия.

• Рекомендации для проведения изменений в стратегиях спроса/ поставок, когда это уместно.

• Повестку дня совещания руководства, пример которой дан ниже.

В команду участников предварительного совещания могут входить следующие специалисты: бухгалтер-аналитик, контроллер, менеджер по обслуживанию клиентов, менеджер по спросу, координатор по новым продуктам, маркетинговый аналитик, менеджер по логистике, главный планировщик, менеджер по управлению материалами, менеджер по цепям поставок, управляющий заводом, продакт-менеджер, менеджер по закупкам, руководитель процесса объемного планирования продаж и операций [21] .

Пусть вас не вводит в заблуждение этот длинный список специалистов. Да, здесь приведены 14 должностей, однако часто один участник выполняет несколько функций.

С другой стороны, одна функция может быть представлена более чем одним участником. Например: три продакт-менеджера, два управляющих заводами. В итоге у вас получится более многочисленная группа, чем вы хотели бы. Здесь вы можете либо вычеркнуть кого-то из списка, либо начать в полном составе и посмотреть, что из этого получится.

Нам больше по вкусу последнее. Для нас удобнее работать с более многочисленной по сравнению с идеалом группой, нежели вычеркивать людей, которые могут сделать ценный вклад в процесс. Один из аргументов в пользу большой группы: эти совещания – не для проведения «мозгового штурма». Наоборот, это структурированные совещания с высокой степенью концентрации на процессе. Практически все участники совещания уже были вовлечены в процесс на предыдущих этапах (на обоих или на одном), поэтому можно не опасаться, что возникнет много сюрпризов или новых проблем.

Обобщая все сказанное: предварительное совещание служит для подготовки к совещанию руководства. Но оно этим не исчерпывается: оно служит для принятия решений. Настрой, который нужно иметь участникам, можно выразить так: «Если бы это было наше собственное предприятие, что бы мы решили сделать?»

Практически все решения, принимаемые в ежемесячном цикле объемного планирования продаж и операций, приходятся на этот этап и на два предыдущих – планирование спроса и планирование поставок. На этих этапах совершается вся «тяжелая работа» объемного планирования продаж и операций. Не все решения даются легко, часто сталкиваются противоположные точки зрения, выраженные грамотными, уверенными в себе людьми. Корпоративная культура должна поощрять желание завязывать спор и умение его разрешать. Подробнее об этом мы расскажем потом.