Стивен Пирс - Лайфхаки влиятельных людей. 50 способов стать лидером Страница 19

В своей знаменитой книге «Семь навыков высокоэффективных людей», впервые опубликованной в 1989 году, Стивен Кови говорил о стремлении сначала понять, потом быть понятым. Порядок не изменился, но, видимо, исчезла готовность людей ждать своей очереди высказаться. Настоящее умение слушать встречается так редко, что наделяет его опытных пользователей мистическим свойством. Умение слушать – это максимальная учтивость и максимальное искушение. Возможно, оно заслуживает – наряду с квадратными уравнениями – места в школьном учебном плане.

• Кто из вашего окружения является интровертом? Когда вы в последний раз поощряли его внести вклад в обсуждение? Когда предоставляли ему время для самовыражения в его ритме и стиле?

• Насколько тщательно вы следите за языком тела и тоном голоса людей, с которыми общаетесь? Отмечаете ли несоответствия или противоречия?

• Когда вы в последний раз воспроизводили чьи-то слова в ответ? Насколько точно можете вспомнить слова хотя бы одной значимой беседы?

19

Говорите их языком

Я действительно очень стараюсь видеть общую картину и не попасть в ловушку собственного эго. Я верю, что все мы оказались на этой планете не просто так, и у всех нас разные цели… Когда вы сталкиваетесь с той самой любовью и тем самым состраданьем, вот в этот момент все и проясняется.

Чтобы должным образом понять общую картину, каждый должен остерегаться, что его разум затуманит и поглотит маленькая доля истины.

Как раз все очевидное в большинстве случаев так трудно увидеть. Люди говорят: это так же очевидно, как нос на твоем лице. Но хорошо ли вы сможете разглядеть нос на своем лице, если никто не держит перед вами зеркало?

Если и есть какой-нибудь секрет успеха, то он заключается в способности принять точку зрения другого человека и смотреть на вещи с его позиции, как со своей собственной.

У Кейт была проблема. Директор по маркетингу в крупном предприятии розничной торговли, она была расстроена из-за недостаточной поддержки, которую получала со стороны руководства – особенно в том, что касалось социальных сетей. Она была настоящим энтузиастом в отношении новых маркетинговых каналов и была разочарована из-за того, что руководство, по-видимому, не разделяло ее страсть.

«Очевидно, они просто не понимают, – сказала она мне. – Может, все дело в поколении – это преимущественно мужчины пятидесяти с лишним лет, которые считают, что соображают в технологиях, раз появились в офисе с iPad. Зато когда я выступала с презентацией пару недель назад, демонстрируя, насколько вредит нам отсутствие стратегии в отношении социальных сетей, я видела, как они пялились по сторонам и думали о заказе столика на вечер в ресторане».

Я попросил ее обрисовать суть презентации. Она сказала, что выстроила ее на основе конкретного случая из практики маленькой независимой компании по производству продуктов питания и напитков, которая использовала социальные сети в качестве рычага и увеличила товарооборот на 110 % всего за год. Она пошла дальше и обрисовала различные каналы, которые может использовать компания – Twitter, Facebook и т. п. – а закончила тщательно рассчитанным предложением увеличить затраты на социальный маркетинг в следующем финансовом году.

Пересказывая мне краткое содержание, Кейт стала видеть недостатки в том, как она подала презентацию.

• Случай, не имеющий отношения к компании (производитель продуктов питания и напитков с товарооборотом в три миллиона фунтов стерлингов в сравнении с международным предприятием розничной торговли с товарооборотом в шесть миллиардов фунтов стерлингов).

• Сообщение того, что они уже знают (какими бы убеленными сединами ни были руководители, им не нужно руководство по социальным сетям для идиотов; у большинства из них есть дети-подростки).

• Сначала затраты, потом выгода (она действительно ожидала, что финансовый директор откроет чековую книжку и найдет дополнительные триста тысяч фунтов, о которых она просит, в то время как он провел целое собрание, говоря всем отделам о необходимости урезать бюджет еще на 5 %).

Я спросил, о чем привыкло разговаривать руководство. Кейт не была членом руководства, но посещала достаточно совещаний, чтобы моментально ответить на этот вопрос. «Управление рисками и соответствие требованиям», – произнесла она. В голове у нее тут же загорелась «лампочка» – и начала формироваться новая презентация.

Шире смотрите на ситуацию

Естественно, нам не нравится считать свои собственные проблемы и заботы незначительными. Мы тратим много времени на их обдумывание – и они приобретают огромные размеры. Это – западня для неосторожных людей, оказывающих влияние: чтобы ее избежать, получите адекватную оценку проблемы, прежде чем мерить ее собственными мерками.

Кейт сделала презентацию для руководства со своей точки зрения: социальные сети – причуда мира маркетинга, и она постаралась убедить их, используя рычаги инноваций и давление со стороны коллег: давайте, парни, это действительно здорово, мы не должны упустить этот поезд!

Руководство заботило совершенно другое: управление риском было первым и центральным вопросом. Конечно, не было никаких гарантий, но, вероятно, Кейт оказала бы больше влияния, если бы оформила свой посыл в рамках ущерба для репутации бизнеса, который может возникнуть, если никто не будет активно управлять каналами социальных сетей. Более убедительный и, определенно, более согласованный аргумент мог бы сводиться, скорее, к сути угрозы, а не к объему возможности.

Мы должны быть уверены в том, что нам абсолютно ясна система взглядов человека, на которого мы пытаемся повлиять – особенно, когда оказываем влияние на вышестоящих. Если эта система отличается от нашей, стоит изменить свой подход, а не подход старшего акционера.

Приспосабливайте свои мерки

Данные просто ошеломляют: под рукой оказывается все больше инструментов и мерок, чем можно было вообразить пять лет назад. Лавина информации может вызвать одну из двух опасных реакций, и ни одна из них не является эффективной в попытках повлиять.

Некоторые люди избегают больших массивов данных: вид электронных таблиц в Excel повергает их в панику. Слишком много, стонут они, слишком много. Отвращение к цифрам делает их уязвимыми: аргументы основаны на исходно ложных условиях и допущениях или они переоценивают силу своего обаяния и харизмы при убеждении.

Но есть люди, одержимые данными. Они привлекают информационные технологии, анализируют все вдоль и поперек доселе невообразимыми способами. Они точно владеют информацией, но она не совпадает с той, которую имеют все остальные. Нет смысла приносить три листа данных с веб-сайта, если для начальника имеет значение лишь показатель отказов.

Нет сомнения: данные могут помочь в попытке повлиять на решение. Но стоит проверить, какие из них значимы для вашей аудитории, прежде чем грузить ее цифрами.

Обращайтесь к людям

Редкая организация не сталкивается с проблемами, связанными с замкнутым мышлением. Должно быть, глубоко в человеческой психике есть что-то, что побуждает нас искать свое племя, скучиваться – и держать на расстоянии воображаемых захватчиков. То, что, возможно, служило необходимой мерой защиты во времена неандертальцев, сегодня является недопониманием и тупиковыми ситуациями.

Если вы действительно хотите разрушить стены, чтобы лучше понимать программу другой команды, почему бы не обратиться к ее сотрудникам уже сегодня? Пригласите их принять участие в планерке вашей команды. Обратитесь за советом касательно вашей стратегии. Проявите долю простого любопытства к ним самим.

«Вы должны быть готовы выступить первым, – говорит Дэн, который работает в подразделении консалтинговой фирмы. – В организациях часто господствует бездействие, равно как борьба за власть и менталитет осадного положения. Ожидание перемен зачастую не приносит плодов – нужно самим влиять на ситуацию. Когда я предложил одной из команд объединить усилия и на день поехать с нами за город, несколько человек решило, что я сошел с ума. Однако в тот день мы прояснили множество моментов недопонимания – и выяснили: то, что мы считали препятствием с их стороны, было лишь благоразумным управлением риском. Сейчас не все идеально, но, по крайней мере, мы знаем, кто что имеет в виду…»

Подведем итоги

Пока вы не знаете, какова система взглядов вашего адресата, сложно реализовать стратегию, которая окажет влияние. Вы будете торговцем в незнакомом городе, человеком, который не говорит на местном диалекте. Независимо от того, насколько полезен ваш продукт или услуга, вы не заключите удачных сделок, если постоянно мямлите и не можете четко объяснить преимуществ того, что предлагаете.