Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании Страница 19

Благодаря поддержке премьер-министра для нас были открыты все двери, на наши звонки всегда отвечали. И совершенно неслучайно (по настоянию Кейт Миронидис) мы всегда представлялись как состоящая при премьер-министре Группа. Но, как и со всеми ценными ресурсами, благоволением и влиянием премьер-министра нельзя было злоупотреблять, следовало использовать их с умом. Ведь, в конце концов, когда вам открывают дверь или отвечают на звонок, все зависит от того, что именно и как вы скажете. Как я нередко говорил своим подчиненным, «бренд Группы при премьере поможет вам войти в дверь, а уж дальше все зависит от вас»[68]. Если вы зайдете слишком далеко, то произведете впечатление заносчивого человека. Если предъявите непомерные требования, ослабите собственные позиции на будущее. Если возьметесь говорить от имени премьер-министра, а на самом деле его не представляете, попадете в смешное положение. А если сами грубы, невежественны или агрессивны, то выставите премьер-министра в смешном свете. Или, что еще хуже, если совершите все эти оплошности разом, то в жужжащем сплетнями улье, каковым является правительство любой страны, это скоро станет известно самому премьеру, а утратив его доверие, вы проиграете. Главная тема этой книги – власть премьер-министра и способ ее наиболее эффективного использования. Полагаю, решение в том, чтобы действовать от его имени скромно, настойчиво, дальновидно и опираясь на факты[69]. И одной вещью, связанной с работой Группы, я горжусь больше всего: когда я покидал эту должность, Блэр сказал мне, что ему на меня никто ни разу не жаловался. Так получилось потому, что мы относились к влиянию премьер-министра, как к капиталу, который нужно увеличивать, а не транжирить.

Ко второй группе важных контактов относились приближенные к премьер-министру люди, которые ежедневно виделись с ним. Например, Салли Морган (советник по политическому управлению), Аластэр Кэмпбелл, а позднее Дэвид Хилл, которые управлялись с ненасытными на новости СМИ; руководитель аппарата премьера Джереми Хейвуд и позже Айван Роджерс; спичрайтер и доверенное лицо Блэра Питер Хайман, а также референт, отвечавшая за график, Кэти Кей. Все эти люди были лояльными, талантливыми и строгими. Если премьер-министр рассуждает вслух или у него возникает вопрос, на который он хочет получить ответ незамедлительно, то, естественно, он обращается к самым близким людям, и во время моего пребывания на Даунинг-стрит, 10 это, как правило, был кто-то из названной мной «заветной» команды. Поэтому я задался вопросом: «Если бы премьер-министр спросил у кого-то из своих доверенных лиц мнение о Группе и ее работе, что бы они ответили?» – и мысленно постарался повлиять на их потенциальный ответ. С моей точки зрения, хуже ответа: «Они раздражают людей», – мог быть только вариант: «Да мы ее вообще не замечаем» или «Какой еще Майкл?» Поэтому я задался целью регулярно общаться с каждым из названных выше людей, всегда ссылаться на них в своих докладных записках премьер-министру, присутствовать на совещаниях, в которых они принимали участие, даже если повестка дня не касалась моей Группы. И хотя мои сотрудники размещались на другом конце Уайтхолла, я ежедневно несколько часов проводил у себя в небольшом кабинете на Даунинг-стрит, 10. За то время, что я возглавлял Группу, мне пришлось немало побродить по Уайтхоллу, и даже если было не совсем по пути, я все равно заглядывал на Даунинг-стрит, 10 в надежде встретить кого-либо из упомянутых лиц. Поскольку они постоянно спешили, у меня всегда наготове было какое-нибудь положительное известие о работе моей Группы, которое можно было сообщить очень быстро, и затем каждому отправиться по своим делам. Иногда мне везло, и я сталкивался с самим премьер-министром. Особенно подружился я с Хайманом. Он всегда был полон идей, необычайно оптимистичен и страстно предан делу Лейбористской партии. И обычно всегда, едва прочтя что-нибудь интересное (из истории, текущих новостей, чьего-то выступления, книги по бизнесу или управлению), он каждый раз задавался вопросами, которые заставляли задуматься и меня.

Помимо этих ключевых политических фигур в жизни премьер-министра, не менее важным для Группы было политическое управление (Policy Directorate), состоящее из назначенцев, которые разрабатывали аспекты политики, напрямую касающиеся и работы Группы. Например, необычайно талантливыми и невероятно влиятельными были Саймон Стивенс (курировал вопросы государственного здравоохранения) и Эндрю Адонис (ведал проблемами народного образования). Я должен был обеспечить, чтобы наша Группа была осведомлена о политическом курсе и равнялась на него. Доверие к моему подразделению оказалось бы подорвано, если бы мы сообщали коллегам из министерств одну информацию, а из политического управления им поступали другие сведения. Вскоре после моего назначения Дэвид Милибанд, недавно избранный в парламент и еще не ставший министром, рассказал мне полезную притчу об администрации Клинтона, с работой которой был хорошо знаком. В Вашингтоне, в бытность Клинтона президентом, если вы ссылались на Белый дом, вас ехидно спрашивали, какую именно часть тамошних обитателей вы представляете. Вот такой участи я и старался избежать. В результате я советовал своим подчиненным держаться поближе к своим коллегам из политического управления, прилагать усилия к тому, чтобы они были в курсе работы Группы, и видеть в них влиятельных союзников. Главным было то, что выполнение предвыборных обещаний и политика неразрывно связаны, и ни то, ни другое не может быть успешным, пока не укоренится, формально и неформально, во властной структуре организации.

В самом начале работы я потратил много личного времени на выстраивание этих взаимоотношений. В 2001 г. еще сохранялась практика подачи докладных записок к установленному сроку для рассмотрения премьером в выходные. Делать это следовало к вечеру в пятницу (позже время изменили и благоразумно перенесли на полдень). Выяснилось, что если подняться на верхние этажи Уайтхолла ближе к 18 часам пятницы и какое-то время побродить там, можно было застать почти всех сотрудников политического управления, лихорадочно строчащих записки премьер-министру на ближайший уик-энд. Обычно у меня не было строго регламентированной повестки для общения с ними, но мне важно было удостовериться, что я с ними в контакте. И если не нужно было обсуждать с ними политические вопросы, то заведенный порядок подачи записок премьер-министру давал мне неплохой шанс. В любом случае это помогало мне держаться в седле.

В обобщающей нашу деятельность записке, составленной для сотрудников ближе к концу моего руководства Группой, я писал, что вокруг премьер-министра или любого другого влиятельного лица образуется водоворот, круговерть, и чем ближе вы к центру этого водоворота, «тем меньше у вас свободы и времени. Но как только вы отдаляетесь хотя бы на шаг, ваше место занимают, а вашего исчезновения никто не замечает. В общем-то ничего плохого в этом нет. Так и должно быть… Короче говоря, необходимо вооружиться стратегией, чтобы на вас обращали внимание, а не то вы окажетесь на обочине. Третьего не дано».

Сказанное почти не является преувеличением. Когда Группа, просуществовав несколько месяцев, превратилась в заслуживающий уважения бренд, жить в эпицентре водоворота стало легче. А вот в начале схватки за влияние мне часто приходилось извиваться ужом на Даунинг-стрит, 10, опровергая слухи, торопливо извиняясь за допущенные оплошности, робко предлагая что-то или просто привлекая к себе внимание. При этом я старался не выглядеть обидчивым, болтуном или нытиком, то есть таким, с кем наверняка никто не захотел бы иметь дело. Конечно, помогало то, что мне нравились люди, работавшие на Блэра, и хотя в прессе применительно к Даунинг-стрит, 10 часто фигурировало выражение «провальная ментальность», в действительности там работала слаженная, сильная команда, стремящаяся к единой цели. Роберт Райх, бывший четыре года министром труда в администрации Клинтона, в своей замечательной книге описал, как иногда он слонялся по парковке у Белого дома, стараясь подслушать сплетни, которые помогли бы ему удержаться на поверхности [Reich, 1997, p. 181]. Ненавязчиво, но упорно вращаясь вместе с водоворотом, я избежал его участи, но понимал, каково ему было.

Третьим по значению контактом было Казначейство. При предыдущем составе парламента Казначейство во главе с могущественным канцлером Гордоном Брауном добилось необычайных успехов в регулировании процентных ставок Банка Англии, поддержав экономический рост, несмотря на различные сложнейшие задачи, стоящие перед мировой экономикой, выплатив часть государственного долга Великобритании и неуклонно – начиная с 1999 г. – осуществив финансирование «больной» системы государственной службы страны. Более того, это ведомство учредило новый, более прогрессивный на тот момент, порядок определения государственных расходов. Вместо разработки ежегодных планов государственных расходов, что практиковалось в Уайтхолле невесть как долго (и существует как норма по сию пору во многих других странах), оно ввело анализ расходных статей бюджета, ассигнуя фонды на трехлетний срок и перераспределяя их раз в два года. Существенно, с точки зрения нашей Группы, было то, что Казначейство также ввело концепцию целей в рамках Договора об оказании государственных услуг (Public Service Agreement – PSA) – публикацию с распределением по министерствам ожидаемых результатов работы, которые правительство намеревалось добиться взамен осуществляемого государственного финансирования. С учетом политической вероятности нереализации намеченного (что в некоторых кругах расценивалось как невыполнение обещаний) это было смелым и рискованным начинанием.