Оливье Массело - Бизнес и Трансерфинг. Нейро-квантовый метод успеха Страница 19

С опытом управление автомобилем дается вам все проще и проще, неолимбический центр запоминает успешные действия и воспроизводит их в похожей ситуации. Со временем вы начинаете управлять автомобилем «на автомате», не задумываясь о своих действиях. Этот автоматический режим вполне надежен, поэтому мы можем слушать за рулем радио, разговаривать с пассажирами, рассматривать окружающий ландшафт… Хотя… нет, этого лучше, конечно, не делать, смотреть нужно все-таки на дорогу!

На протяжении всей нашей жизни неолимбический центр принимает огромное количество решений. Исходя из своего опыта, он знает или думает, что знает, как следует поступить в том или ином случае. Именно от него исходят нравоучения о том, что на жизнь нужно зарабатывать; что вы должны постоянно работать, иначе не будет денег, чтобы купить еду; что в любых отношениях важно, чтобы тебя оценили (поэтому многие из нас совсем не умеют говорить «нет»); что жизнь так тяжела (не так ли?) и вы должны сражаться за свое место под солнцем; что жизнь такая, какая есть, и вы ничего не можете с этим поделать и т. д., и т. п.

Конечно, я опять слегка сгущаю краски, но, тем не менее, подобные мыслительные шаблоны характерны для многих людей. Именно эти шаблоны не позволяют нам разобраться в своих истинных желаниях, заставляют оставаться в рамках «зоны комфорта», которая наделе оказывается не слишком комфортной… потому что фактически не включает в себя многие осознанные и неосознанные потребности.

Ладно, пусть будет так. Но в чем же тогда проблема? Почему люди страдают от депрессии, опустошенности, стресса и даже доходят до самоубийства?

Как я уже не единожды упоминал, в нашем мозге есть четыре отдела, которые отвечают за принятие решений. Неолимбический центр следит за нами не в одиночестве. В иерархии мозговых центров на вершине находится префронтальный, резиденция высшего разума, отстраненного Наблюдателя, который в реальном времени воспроизводит мир вокруг нас, иными словами, творит нашу индивидуальную реальность и реальность нашего окружения.

Префронтальный центр имеет доступ к информации, недоступной неолимбическому отделу мозга. В отличие от трех остальных центров только префронтальный на самом деле знает, что для нас лучше. В энергетическом плане префронтальный мозг можно представить в виде «голограммы», которая способна проецировать себя в пространство вариантов и получать данные, существенные для нас, но передавать их не в виде мыслей, а в виде интуитивных ощущений.

Когда префронтальный центр замечает, что наши мысли или действия не ведут к удовлетворению наших потребностей из-за неверных решений, навязанных неолимбическим мозговым центром, который жаждет единолично диктовать, что для нас правильно, а что – нет, он предупреждает нас. Предупреждает посредством чувств, с помощью «тихого шепота» интуиции, которая не использует слов и так непохожа на «громкий голос разума».

Если человек не обращает внимания на свою интуицию и чувства, если не спешит отказываться от мыслей, порожденных неолимбическим центром, тогда префронтальный мозг за неимением иных способов воздействия включает свою «сигнализацию» – стресс. Человек в опасности, выживание под угрозой, нужно его предупредить любыми доступными средствами!

Нам присущи три формы стресса: «беги», «бей» или «замри».

Человек в состоянии «беги»-стресса охвачен одним-единственным стремлением – двигаться! Его конечности подергиваются, он возбужден, физиологически его тело готово броситься бежать, он краснеет, а взгляд мечется в поисках ближайшего выхода.

Человек в состоянии «бей»-стресса демонстрирует все признаки злости; непоколебимый в своих убеждениях, он наклоняется вперед, как будто увеличивается в размерах, кричит, его движения становятся резкими и внезапными, он пытается убедить в своей правоте всех окружающих.

Человек в состоянии «замри»-стресса парализован; он тяжело вздыхает, смотрит в пол, не отвечает на вопросы, а если и говорит, то очень слабым голосом.

В состоянии стресса человек не может найти правильное решение, он реагирует эмоционально или даже под действием принуждения.

Человек вполне может разобраться в своих ощущениях и управлять ими, но для этого ему нужно успокоиться и прислушаться к тихому внутреннему голосу интуиции. Большинству людей этот процесс, к сожалению, незнаком.

3.1.2. Выявляем потребности организации и свои собственные

Мы остановимся на этой теме еще раз более подробно в четвертой части книги. А здесь я снова обращаю ваше внимание на третью аксиому Нейрокванта: удовлетворяя потребности человека, организация удовлетворяет свои собственные потребности.

Человек, чьи потребности – осознанные или неосознанные – не удовлетворены, становится (и здесь я не открою вам ничего нового) настоящим бедствием для всего общества. Находясь в состоянии стресса, не важно «бей», «беги» или «замри»-стресса, он более не может общаться внутри организации на позитивной волне. Он переходит в режим «выживания», все его действия обусловлены страхом, и он может принимать только ограниченные решения. И эти решения ограничивают всю организацию.

Задача организации в этой ситуации заключается в «обучении», обучении в духе занятий по «внутреннему индивидуальному развитию». Развитие заключается фактически в успешном осознании когнитивных и поведенческих моделей, которые до настоящего времени пребывали в области бессознательного и периодически воспроизводились в ситуациях дискомфорта, разлада с самим собой и грусти.

Когда человек осознает, как именно в его поведении и мышлении проявляется стресс, он может начать вырабатывать новые привычки и создавать для себя новую реальность. Роль организации в таком случае сводится к тому, чтобы предоставить человеку средства для удовлетворения его потребностей.

То же верно и для самой организации. Организация, чьи потребности неудовлетворены, становится жертвой постоянного стресса; акционеры оказывают давление на исполнительного директора, тот переносит это давление на Совет, который распространяет его дальше на всех руководителей. Так стресс расползается по всей организации до самых младших сотрудников…

Эта волна давления все больше отдаляет человека от его потребностей. Пока потребности человека не удовлетворены, организация будет сталкиваться все с теми же проблемами: сбоями в рабочем процессе, прогулами, низкой мотивацией, низкой конкурентоспособностью, давлением со стороны конкурирующих маятников, угрозой поглощения, сокращения, реструктуризации, ослабления и т. д.

Пока организация не научится принимать во внимание факторы, вызывающие стресс, который, в свою очередь, делает ее уязвимой, ничего не изменится. Тем не менее как только организация начинает осознавать тот факт, что неадекватные реакции порождают ситуации, противоречащие ее потребностям, она начинает открывать для себя возможности изменения когнитивных, организационных и поведенческих моделей.

По мере подобных изменений организация вырабатывает новые привычки, пересматривает свое отношение к человеку и предоставляет ему условия для саморазвития. Мало-помалу организация убеждается в том, что такая линия поведения работает лучше: по мере того как страхи ее приверженцев исчезают, сбои в работе становятся не столь значительными, а конкурентоспособность возвращается.

Перед лицом проблемы всегда стоит задавать себе вопрос: какая потребность не была удовлетворена? Знание своих потребностей для человека и организации – это важнейшее условие успешного применения Нейрокванта.

3.1.3. Равнозначность ценностей и потребностей

Ценности и потребности неразрывно связаны. Это два основополагающих слагаемых мотивации. Структура иерархии ценностей и потребностей может меняться от человека к человеку, но при этом ее вершина остается неизменной для каждого из нас.

Позвольте, я объясню.

Возьмем, к примеру, Джона, для которого признание и уважение в компании имеют определенную ценность. Если Пол, его босс, придя в офис, не здоровается с ним, Джон чувствует себя обиженным; его потребность в уважении не удовлетворяется.

Однако если мы поговорим с Полом, то увидим ситуацию с другой стороны. Он, напротив, считает, что выразил Джону свое уважение, когда не стал отрывать его от работы. Так, одна и та же ценность (уважение) порождает различные типы поведения у двух разных людей. Если при этом Джон и Пол не будут пытаться понять друг друга, то это различие – потенциальный источник конфликта.

Если спросить Джона, в каком смысле важно уважение, он даст ответы, которые будут отсылать к его личной иерархии ценностей, включающей человечность, щедрость, общение, признание, любовь, жизнь. Если задать тот же вопрос Полу, он продемонстрирует, что для него важны эффективность, общение, индивидуальность, признание, любовь, жизнь.