Андреа Ковилл - Релевантность. Сила, которая меняет взгляды и поведение потребителей и позволяет всегда опережать конкурентов Страница 19

Если инновационные достижения значимы, они находят отклик у клиентов.

Хотите доказательств? Пожалуйста.

Мы предоставили репрезентативной выборке американцев список трех самых известных технологических компаний – Apple, Google и Microsoft – и спросили, какая из компаний кажется им «самой интересной». Результаты?

41 % опрошенных назвали Apple.

31 % участников считают, что это Google.

14 % респондентов заявили, что Microsoft.

Учитывая текущие позиции этих компаний на рынке, оценки выглядят довольно правдоподобно.

Как узнать, добились ли вы успеха в создании правильной связи с потребителями? Это просто. Поведение вашей ключевой аудитории должно измениться. Да, они купят ваш продукт, к тому же они будут его не только использовать, но и говорить о нем и сохранять ему свою приверженность.

Вы можете следить за тем, что не сошли с верного пути, спрашивая себя на каждом этапе инновационного цикла: «Найдет ли это отклик у нашей аудитории? Будет иметь значение для потребителей то, что мы делаем?» Если не станете задаваться подобными вопросами, последствия могут быть самыми плачевными.

Вспомним ситуацию, в которую попала компания General Motors в 1970‑х годах. Стремясь к увеличению прибыли, руководство автомобильного гиганта приняло множество незначительных решений с целью сокращения расходов. Кожу заменили пластиком; в линейку Cadillac добавили меньшие по размеру и более дешевые машины; во всех кузовах стали использовать более дешевые металлы. Отдельно эти шаги могли бы и не оказаться фатальными, но в совокупности они скинули компанию в кювет.

Компания Starbucks столкнулась с подобной участью, и председатель совета директоров Говард Шульц предупреждал в ставшей позднее знаменитой записке о том, что бренд рискует потерять индивидуальность из-за мер экономии и «повышения эффективности». Шульц писал:

«За последние десять лет для достижения роста, развития и масштаба с целью увеличения числа кофеен с 1000 до 13 000 и более нам пришлось принять ряд решений, которые по прошествии времени привели к размыванию опыта Starbucks и к тому, что некоторые могут назвать коммодитизацией бренда.

Многие из этих решений были бы правильными в свое время, и по отдельности они бы не привели к размыванию опыта. Но в нашем случае они были реализованы вместе, и этот совокупный объем имел решающее значение, что, к сожалению, оказало гораздо более разрушительное воздействие, чем каждая мера в отдельности. Например, перейдя на автоматические кофемашины, мы решили крупную проблему в лице скорости обслуживания и эффективности, но в то же время упустили из виду факт, что лишились доли романтики и театральности, которая присутствовала в кофейнях с использованием машин La Marzocca. Это конкретное решение стало еще более опасным, когда высота кофемашин, которые сейчас стоят в тысячах кофеен, загородила вид клиенту на процесс приготовления напитка и работу баристы.

Кроме того, необходимость наличия свежеобжаренного кофе не только в каждом городе Северной Америки, но и в других странах привела к решению перейти к герметичным упаковкам, не пропускающим запах. Возможно, это было „правильное решение в правильное время“, но… тут, мне кажется, мы явно не учли последствия отсутствия запаха в кофейнях! Мы получили свежеобжаренный кофе в мешках, но какой ценой? Мы отказались от аромата – возможно, самого мощного невербального сигнала в наших кафе, отказались от приготовления кофе перед заказчиком и лишили свои кафе традиций и наследия.

Потом мы перешли к дизайну кофеен. Ясно, что нам нужно было его максимально упростить, чтобы повысить эффективность масштаба и обеспечить приемлемые для финансового функционирования бизнеса показатели окупаемости инвестиций и объема продаж. В результате мы получили кофейни, где полностью отсутствует „дух старины“: они стали просто заведениями, лишенными приятных ощущений и местного колорита. Некоторые даже называют их „стерильными кофейнями“ и теряют интерес к нашему кофе. На самом деле, сегодня я даже не уверен, что люди знают, что мы сами обжариваем кофе. Побывав в наших кофейнях, вы не сможете этого понять».

В результате на фоне утраты своих позиций компания последовала предложению Шульца вернуться к «корням».

Истории GM и Starbucks показывают, что значимость может служить постоянным методом проверки сохранения верного курса. Кроме того, эти истории демонстрируют, что может произойти, если вы не будете постоянно проверять и контролировать.

Сохранять верный курс

Применение значимости для поиска неудовлетворенной потребности, создания предложения для ее удовлетворения и сообщения об этом ключевой аудитории еще не означает, что вы использовали преимущества связи между инновациями и значимостью на максимальную силу.

Вы можете использовать значимость для финальной проверки, чтобы убедиться, что связь между потребностью, продуктом и сообщением является максимально сильной. А потом, когда продукт уже выйдет на рынок, вы должны сильно потрудиться для сохранения значимости.

Вывод из всего этого таков: если ваша инновация не является значимой, то, скорее всего, это не та инновация, которая будет продаваться.

1. Самый важный вывод является одновременно и самым простым: необходимо внедрять значимость в свою инновационную деятельность.

2. Ориентация на значимость должна присутствовать на каждом этапе процесса: в начале, по ходу действий (нужно следить за сохранением верного курса) и в конце (убедиться, что вы создали что-то нужное людям).

3. Не ограждайтесь от неожиданностей. Ваши клиенты обязательно найдут новые области применения ваших продуктов. Воспользуйтесь этим фактом.

Что следует сделать в понедельник утром?

• Подумать о самых острых потребностях имеющихся и потенциальных клиентов. С этой ли области вы начинаете свою инновационную деятельность?

• Убедиться, что ваши сотрудники проверяют свою деятельность на значимость на каждом этапе инновационного процесса.

• Перед тем как начать действовать, провести «двойную проверку на значимость», чтобы убедиться, что время (и деньги) клиента не будут потрачены напрасно.

Попробуйте выполнить дома следующее упражнение, с учетом того, что мы только что обсудили.

Привлеките своих клиентов к участию в инновационном процессе. Вот как это может работать: когда вы примерно наполовину продвинулись в разработке нового продукта, продемонстрируйте свои наработки ряду клиентов и спросите их мнение. Потом продумайте все, что вы услышали.

Плюсы:

1) в итоге вы получите более качественный продукт;

2) повысится вероятность того, что ваши клиенты станут покупателями нового продукта, потому что участвовали в его создании.

Глава 9

Как стать «никому не нужным»

Возможно, вы уже невольно идете в сторону «ненужности», сами того не желая

Заголовок этой главы – наша попытка пошутить: конечно же никто не хочет становиться никому не нужным{4}.

И все же, если вы не будете стараться должным образом, вы можете попасть в бесконечный, казалось бы, список компаний, продуктов или идей, которые получили статус ненужных (и некоторые добились этого за очень короткий промежуток времени){5}.

«Если вам не нравятся изменения, то ненужность вам понравится еще меньше», – как-то заметил генерал Эрик Шинсеки.

Организации просто обязаны быть ближе к своим клиентам, но мы продолжаем удивляться огромному числу компаний и некоммерческих организаций, которые не выделяют на эту цель достаточную долю своего маркетингового или исследовательского бюджета. Они считают, что, если они не слышат ничего плохого о себе и своих продуктах, значит, все нормально. Что еще хуже: таким компаниям свойственно становиться высокомерными на фоне своих прошлых успехов. То есть они думают, что им лучше знать, что надо, а что нет, поэтому нет смысла прислушиваться к тому, что говорит рынок. Но такая позиция на самом деле может быть очень опасной.

Самоуверенность может стать роковой ошибкой, потому что в работе с клиентами есть одна весьма необычная сложность. С одной стороны, люди являются заложниками привычки. Они любят покупать одни и те же вещи снова и снова, как только поймут, что те им идеально подходят. Но с другой стороны, они всегда находятся в поиске новых, других и лучших продуктов и услуг.

Возможно, лучший способ решения этой проблемы заключается в постоянной проверке связи и взаимодействии с клиентами по всем четырем квадрантам «Модели значимости» – разум, сенсорика, общество и ценности.