Пол Смит - Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй Страница 2

3. Продвижение сторителлинга корпоративными рассказчиками, такими как Стивен Деннинг во Всемирном банке.

Итак, после двадцатилетнего восхождения сторителлинг снова занял свое законное место в багаже менеджмента как надежный инструмент лидерства и достижения влияния.

К растущему фонду литературы о сторителлинге эта книга добавляет два важных момента. Во-первых, она раскрывает весь диапазон проблем руководства. Вместо шести-семи наиболее распространенных ситуаций, с которыми обычно сталкивается руководитель, на ее страницах представлена 21 ключевая проблема, с подборкой поучительных и одновременно вдохновляющих историй, которые помогут вам добиться успеха. Всего же в этой книге содержится более сотни историй.

Во-вторых, книга учит самостоятельному составлению и разработке структуры хорошей деловой истории. Также в книгу включены советы по шести другим элементам, которые помогут вам превратить просто хорошую историю в грандиозную: метафоры, эмоции, правдивость, стиль и удивление (как сделать так, чтобы аудитория прониклась вашим рассказом).

В этой книге представлены два вида историй. Одни – «готовые-для-рассказа». Они уже написаны, нужно только дождаться подходящего момента, чтобы «выстрелить» ими. Назначение других – вдохновить вас на создание собственных шедевров. Некоторые служат сразу обеим целям. Несомненно, изложенные здесь истории будут полезны и руководителям, и тем, кто обучает менеджеров искусству управления.

Я надеюсь, вы не только извлечете уроки из этих историй, но и получите удовольствие от их прочтения. Некоторые заставят вас смеяться, некоторые могут шокировать, однако все они непременно дадут возможность задуматься и, самое важное, переосмыслить многие подходы к работе и жизни.

Как читать эту книгу? Большинство пойдет традиционным путем – глава за главой. Я также рекомендую вам обычную последовательность. Некоторые из более поздних глав отсылают читателя к историям, уже изложенным ранее. Но ничего страшного, если вы будете читать книгу не с самого начала. Тем, кто жаждет узнать, как создавать истории, можно сначала прочесть соответствующие главы. Если же вы уже опытный рассказчик и главным образом ищете новые истории для себя, начните с глав, посвященных проблемам лидерства. Главы сгруппированы в пять тем: «Предугадывайте успех», «Создайте нужную обстановку для победы», «Заряжайте команду», «Обучайте людей» и «Наделяйте их властью». В группы включены и главы с практическими рекомендациями. Структура повествования – это проработка истории у себя в голове, прежде чем вы составите ее письменно. История обязательно должна быть правдоподобной и нести на себе отпечаток индивидуального стиля (обстановка). Эмоции и удивление усиливают ваши истории, вызывают интерес у аудитории (заряжают энергией). Метафоры – самое эффективное литературное средство, которое помогает извлекать из повествования уроки (обучение). Умение так подать историю, чтобы ваши слушатели почувствовали: это говорится о них, – выдвинет вас как рассказчика на новый, более высокий уровень.

Большинство глав имеет краткое содержание и упражнения, чтобы помочь вам усилить свои истории и развить ваше собственное воображение. Вы получите намного больше пользы от этой книги, если выполните их. Два шаблона в приложении помогут вам в редактировании собственных рассказов. Используйте их каждый раз, когда вам понадобится придумать новую историю или переделать уже существующую. Используйте их столько, сколько потребуется. Я вам разрешаю.

Давайте начнем!

Глава 1

Зачем рассказывать истории?

Каждый великий лидер – великий рассказчик.

За те десять лет, пока А. Дж. Лафли занимал должность CEO[1] Procter & Gamble, возможность выступить перед ним с презентацией предоставлялась мне четыре или пять раз. Первый был просто незабываемым. В тот день я усвоил очень ценный урок (правда, не самым приятным образом) о том, как не надо проводить презентации для руководителей.

Мне предоставили двадцать минут для выступления на заседании совета директоров. Совет состоял из CEO и приблизительно десятка высокопоставленных должностных лиц компании. Они встречались еженедельно в зале на административном этаже офиса P&G. Абсолютно круглый, современно оборудованный зал, в центре которого стоял круглый стол. Все выполнено в одном дизайне: даже двери имели изогнутую форму. Я выступал первым. Я прибыл за полчаса до начала заседания, чтобы настроить компьютер и убедиться, что все готово к выступлению. Я горел желанием удостовериться, что все пройдет гладко.

В назначенное время исполнительные директора начали заполнять зал и занимать места. Мистер Лафли обошел вокруг стола, здороваясь с каждым из членов совета, и, к моему ужасу, сел на место под киноэкраном – спиной к нему!

«Ему придется постоянно оборачиваться, чтобы смотреть на презентацию, – заволновался я. – Да он же свернет себе шею! У него испортится настроение, и он может не согласиться с моими рекомендациями». Конечно, я был не настолько наивен, чтобы указывать боссу, где ему сидеть. На свой страх и риск я начал доклад – и приблизительно через пять минут убедился, что мистер Лафли ни разу не обернулся, чтобы посмотреть на слайды, которые я показывал. Я перестал волноваться по поводу его шеи и стал побаиваться, что он вообще не поймет мою презентацию. Но, как и прежде, я не собирался говорить СЕО, что ему хорошо бы пересесть. Прошло десять минут, то есть половина отведенного мне времени. Мистер Лафли продолжал сидеть прямо. К тому моменту я уже не боялся – я просто запутался. Босс смотрел на меня с интересом. На меня – не на мои слайды!

Через двадцать минут я закончил доклад. К моему удивлению, босс согласился с моими рекомендациями. Несмотря на удачный итог, по пути назад в свой офис я прокручивал в голове злосчастное выступление, пытаясь определить, что же пошло не так. Может, я был скучным? Или недостаточно четко изъяснялся? Или ум СЕО был целиком занят мыслями о многомиллиардных сделках, намного более важных, чем мое выступление?

Потом меня осенило! Он не смотрел на мои слайды, потому что знал: если бы у меня была действительно важная информация, я бы высказал ее вслух. Он считал, что слайды я сделал больше для себя, чем для него!

Мистер Лафли, вероятно, проводил большую часть своего дня за чтением сухих пояснительных записок и финансовых отчетов с подробными диаграммами и графиками. Он, скорее всего, с нетерпением ждал этой встречи, чтобы получить, наконец, возможность оторваться от рутинной работы и поучаствовать в дискуссии. Он, может быть, мечтал, чтобы ему рассказали о том, что происходит на передовой бизнеса, поделились с ним блестящими идеями или, на худой конец, попросили о помощи. В общем, он хотел услышать интересную историю. Вот такой была моя задача на эти двадцать минут. А я этого не понял!

Оглядываясь назад, я понимаю, что мистер Лафли неслучайно сел спиной к экрану, хотя за столом были и другие свободные места. Он не хотел отвлекаться на просмотр экрана, желая сосредоточить внимание на мне как рассказчике и последующей дискуссии.

Сам того не ведая, мистер Лафли преподал мне ценный урок. Мои последующие презентации содержали намного меньше слайдов, больше историй – и были гораздо более эффективными.

Фактически умение рассказывать истории в P&G считалось настолько важным, что, как я уже говорил, в компании много лет существовала должность «корпоративного рассказчика». Рассказ об этой должности – уже сама по себе интересная история.

Сорок лет назад молодой математик по имени Джим Бенджел поступил на работу в отдел исследований и разработок P&G. Как и все сотрудники этого отдела, Джим ежемесячно отправлял своему руководителю отчеты о своих исследованиях за прошедшие тридцать дней. Подобные документы обычно содержат сухие цифры и изложены языком, понять который под силу только такому же асу-разработчику.

Однажды Джим решился на эксперимент. Вместо отчета он написал историю и назвал своего главного персонажа Серьезным Инженером. Читателю давалась возможность следовать за Инженером в его научных изысканиях, стать свидетелем его диалогов с руководителем и коллегами, а под конец повествования – познакомиться с выводами, сделанными в форме более художественной, а следовательно, более интересной и, безусловно, более удобочитаемой. Необычный отчет оценили по достоинству.

Со временем «штат» персонажей Джима стал расти. У каждого было свое дерзкое, но весьма красноречивое имя. Эд Зекутив – президент (executive – англ. «исполняющий», игра слов); Макс Профит – финансовый директор (max profit – «максимальная выгода»); Сэлла Кейс – директор по продажам (sell – «продавать» и case – «дело»). С увеличением количества персонажей стала расти и аудитория читателей, люди из других отделов узнавали себя в этих историях, и им было очень интересно наблюдать за развитием сюжета.