Джон Коттер - Ускорение перемен Страница 2

Со временем успешная организация проходит несколько этапов в своем развитии (мы остановимся на их описании позднее) и в итоге превращается в привычную для нас иерархическую структуру, выстроенную вокруг основных управленческих процессов: планирования, бюджетирования, проектного управления, подбора кадров, измерения и контроля, принятия решений. В условиях хорошо выстроенной структуры и должного качества управления организация может работать стабильно и продуктивно год за годом, квартал за кварталом, неделю за неделей.

Хорошо продуманная иерархическая структура позволяет нам распределить работу по отделам, продуктовым и региональным подразделениям, а уже на уровне подразделений будет происходить формирование знаний, приемов и методов работы, дополняемое ясной системой отчетности и контроля. Вкупе с качественными процессами управления мы получаем надежную операционную среду для бизнеса, которая позволяет сотням и тысячам наших сотрудников, разбросанных по всему миру, выполнять свою работу исключительно хорошо.

Сейчас принято высмеивать иерархическую структуру как бюрократический пережиток прошлого, не соответствующий задачам, стоящим перед бизнесом в XXI веке. Нам говорят, что надо избавиться от этого пережитка. Разрушить структуру до основания и создать нечто, подобное паутине. Избавиться от менеджеров среднего звена, активизировать самоуправление.

Такие «революционеры» не понимают, что управление, построенное на иерархической системе, – одно из самых важных открытий XX века. Иерархическая структура совершенно необходима для того, чтобы компании исправно функционировали.

Среди достоинств иерархической структуры – возможность (до определенного предела) совершенствования, столь важного в условиях перемен. Мы научились внутри иерархической системы формировать проекты, позволяющие решать новые задачи и повышать эффективность исполнения существующих задач. Мы знаем, как выявлять новые проблемы, как находить и анализировать данные на динамичном рынке, обосновывать необходимость изменения того, что мы делаем, как мы это делаем, как и где мы это продаем. Мы научились осуществлять эти изменения, создавая рабочие группы (группы специалистов по изучению определенных проблем), команды «тигров» (группы экспертов по определению слабых мест методом штурма), проектные офисы; назначая проектам спонсоров из числа высших руководителей. Мы можем реализовывать подобные проекты параллельно с повседневной, операционной деятельностью, поскольку привычные методы стратегических изменений легко согласуются с иерархической структурой и основными управленческими процессами.

Все опросы руководителей за последние десять лет, которые я видел, говорят о том, что в организациях каждый год стартует все больше и больше стратегических инициатив. Опытные руководители всегда стремились повысить эффективность своих компаний, но теперь и темп и глубина инноваций резко возросли. Когда исторически сложившаяся корпоративная культура – сформировавшаяся в течение многих лет или десятилетий – замедляет действия, нетерпеливые лидеры пытаются изменить культуру. Цель, конечно, всегда заключается в том, чтобы ускорить рост компании, не теряя прибыли, не отстать от конкурентов или опередить их.

Однако те же исследования показывают, что успех всех этих инициатив часто призрачен. Недавняя перезагрузка в JC Penney, например, выглядела чрезвычайно перспективно – в течение нескольких месяцев. А потом все стратегические проекты стали разваливаться[10].

Предел возможностей иерархической структуры

Вы обнаруживаете, что руководство реализацией ключевых инициатив снова и снова поручаете одним и тем же людям, на которых вы можете положиться.

Вы обнаруживаете, что взаимодействие между функциональными подразделениями происходит с явно неудовлетворительной скоростью и эффективностью. То же касается информации, идущей в организации «сверху вниз» и «снизу вверх». Результат: потеря скорости, торможение.

Вы обнаруживаете, что корпоративные правила и процедуры, даже вполне разумные и целесообразные, становятся барьерами на пути своевременной реализации стратегических проектов. Число правил и процедур неизбежно возрастает с течением времени, они внедряются как решение актуальных проблем в области ограничения затрат, обеспечения качества и соответствия требованиям законодательства. Но в быстро меняющемся мире избыточные правила и процедуры становятся ухабами на дороге, если не бетонными блоками, останавливающими движение.

Вы обнаруживаете, что концентрация внимания на ежеквартальных результатах вступает в противоречие со стратегическими задачами развития компании, необходимыми для победы в конкурентной среде. Нетрудно представить, какая тема вызовет наибольший интерес на собрании, обсуждающем долгосрочную программу развития инноваций и срочное тушение пожара на заводе. Умножьте это обсуждение на 100 или 1000, и вы поймете, почему так много идей по поводу повышения инновационного потенциала организации имеют бесславный конец.

Отчасти проблема носит социальный характер: люди часто не склонны делать что-либо без позволения сверху. Другая ее часть просто связана с человеческой природой: люди цепляются за свои привычки и боятся потерять власть и статус.

Ирония состоит в том, что самоуспокоенность часто является следствием прошлых успехов. Люди не верят, что нужно срочно что-то менять, и сопротивляются переменам. А при недостаточной вовлеченности в происходящее, без убежденности в цели они, возможно, считают, что изменения нужны, но не доверяют инициативам, запущенным сверху. Как самоуспокоенность, так и отсутствие личного участия в происходящем замедляют движение вперед.

Из кабинета высокого начальника это зачастую не видно. Всегда есть соблазн свалить проблемы на конкретных людей: менеджеров среднего звена, не умеющих управлять, или выпускников MBA, не заинтересованных ни в чем, кроме своей карьеры. В действительности же эти проблемы носят системный характер и непосредственно связаны с ограничениями, которые на организацию накладывает иерархическая структура и типичные управленческие процессы.

Выделенные функциональные подразделения в формате департаментов, или служб, или блоков – неотъемлемая часть иерархической структуры. Можно разделить их более тонкими стенами, руководители могут пытаться преодолеть ограниченность/узость их интересов, но сами по себе такие подразделения не могут быть отменены. То же касается правил и процедур: можно уменьшить их количество, но невозможно от них отказаться. Список можно продолжать и продолжать. Вы можете уменьшить число уровней в управленческой иерархии, но не можете совсем устранить уровни. Вы можете требовать от сотрудников внимания к стратегическим целям, но не можете отменить ежеквартальное бюджетирование и целеполагание.

Данные факторы являются неотъемлемой частью системы и – этого можно было ожидать – в конечном итоге тормозят все усилия по ускорению перемен и реализации стратегий в быстро меняющихся условиях ведения бизнеса.

Многие руководители все это понимают, иногда интуитивно, и пытаются справиться с проблемами такого рода с помощью всяческих усовершенствований. Они создают специальные структуры для проектной работы. Они используют рабочие группы, создавая возможности для совместной работы функциональных подразделений. Они приглашают стратегических консультантов или создают отделы стратегического планирования, способные сосредоточиться на долгосрочных вопросах. Кроме того, они добавляют стратегическое планирование к ежегодному оперативному планированию. Преодолевая самоуспокоенность, уменьшая сопротивление и увеличивая личную заинтересованность обычных сотрудников, мудрые руководители создают условия, в которых изменения возможны.

Однако эти улучшения срабатывают лишь до определенного предела. Существующие иерархические структуры и процессы управления, образующие операционную среду любой организации, не являются «плохими» или устаревшими. Они просто имеют свои пределы. Что нам сегодня нужно, так это мощный новый базовый элемент для решения проблем, созданных возрастающей сложностью и быстрыми изменениями мира вокруг нас. Решение, которое, по моим представлениям, работает удивительно хорошо, – дополнить иерархическую структуру еще одной структурой – сетевой, похожей скорее на солнечную систему, чем на египетскую пирамиду. Структурой, которая может придать организации гибкость и способность к быстрым изменениям. Задача новой структуры – не перегружать, а дополнять иерархическую систему управления зрелой организации, высвобождая последнюю для той работы, к которой она предназначена. Это облегчает работу предприятия, одновременно ускоряя стратегические изменения. Вопрос не стоит как «или/или». Я предлагаю модель, в которой обе структуры действуют совместно. Комбинированная система управления.