Harvard Business Review (HBR) - Менеджмент. Стратегии. HR: Лучшее за 2017 год Страница 2

Сопереживание – искусство понимать потребности других людей и реагировать на них с сочувствием – необходимо для того, чтобы мотивировать коллег, успокаивать расстроенных клиентов и разрабатывать инновационные продукты. Но если от работников требуется слишком часто проявлять сопереживание, они могут уставать от этого и даже принимать неэтичные решения. В статье «Пределы сопереживания» Адам Уэйтц из Школы менеджмента Келлога предлагает простые стратегии, которые помогут вашей команде научиться сопереживать более здоровым и устойчивым образом.

«Бизнес не создает ценность, ее создают люди» – популярное изречение среди генеральных директоров, но часто те же директора недовольны руководителями отделов кадров, управляющими рабочей силой организации. В статье «Люди важнее стратегии. Новая роль директора по персоналу» бизнес-консультанты Рэм Чаран, Доминик Бартон и Деннис Кэри говорят о необходимости появления нового типа лидера в высшем руководстве компаний, чьей единственной обязанностью будет стратегический подход к оценке талантливых сотрудников с высоким потенциалом – включая выявление таких людей и умение нестандартным способом привлекать их к разработке новых критериев оценки деятельности, больше соответствующих целям бизнеса. В статье содержатся практические идеи о том, как осуществить эти изменения и гарантировать, что люди останутся главным источником конкурентного преимущества.

Последняя статья этого сборника возвращает нас к напряженным отношениям между человеком и машинами. В статье «Больше, чем автоматизация» Томас Дэвенпорт и Джулия Керби затрагивают тему страха, который испытывают многие офисные работники, по мере того как новые технологии вытесняют их с рабочих мест. Авторы утверждают, что люди все равно будут нужны в будущем, но им придется найти способы наладить партнерские отношения с машинами. В статье рассматриваются пять способов, с помощью которых люди смогут успешно работать в автоматизированном будущем.

Несмотря на все те чудесные достижения, которые принесла эпоха цифровых инструментов, люди по-прежнему важны. Компаниям нужны сотрудники, обладающие интуицией и способные на собственное мнение, видящие пробелы в данных и умеющие оценить новые идеи. Особенно им нужны лидеры, способные вдохновлять сотрудников и готовить их к успеху. Конкурентное преимущество заключается не в обладании новейшим умным устройством, а в том, насколько эффективно мы сможем сочетать потенциал технологий и людей.

Перегруженность в коллективной работе

Роб Кросс, Реб Ребель, Адам Грант

Совместные проекты приходят на смену одиночным рабочим местам. По мере роста глобализации и многофункциональности бизнеса барьеры исчезают, взаимодействие становится все шире, а командная работа видится ключом к организационному успеху. Согласно собранным нами за последние два десятилетия данным, время, проведенное руководителями и подчиненными в коллективных рабочих процессах, выросло на 50 % и более.

Безусловно, в таком развитии многое радует. Однако, когда потребление ценных ресурсов резко увеличивается, необходимость в отдыхе возрастает. Представьте типичную неделю в вашей организации. Сколько времени люди проводят на встречах, в разговорах по телефону, в ответах на электронные письма? Во многих компаниях это занимает около 80 % рабочего дня. И остается всего 20 % на решение тех важных задач, которые им необходимо выполнить самостоятельно. Производительность труда страдает оттого, что сотрудники с головой завалены просьбами об отзывах, консультациях, доступе к данным или посещении встреч. Они берут работу на дом – и вскоре из-за огромного стресса выгорание и текучесть кадров становятся реальными рисками.

Более того, мы исследовали свыше 300 организаций и выяснили, что распределение коллективной работы стало чудовищно неравномерным. В большинстве случаев от 20 до 35 % прибыльных совместных проектов создаются усилиями всего 3–5 % сотрудников. Как только становится известно, что кто-то трудолюбив и готов помочь, его растаскивают по многочисленным проектам, наделяя все более важными ролями. Безотказный настрой таких людей и желание помочь остальным быстро улучшают производительность и репутацию. Как показывает недавнее исследование, проведенное Нин Ли из Университета Айовы, один такой «дополнительный человек» – сотрудник, чей вклад в работу часто выходит за рамки его роли, – может поднять производительность команды больше, чем все остальные ее участники, вместе взятые.

Но такая «растущая гражданская ответственность», как называет это профессор Университета Оклахомы Марк Болино, только подпитывает требования и запросы в отношении ведущих членов команды. Мы обнаружили, что такой «заколдованный круг» вскоре становится «порочным». Довольно быстро отзывчивые сотрудники становятся «бутылочным горлышком» организации: работа стоит, пока они в нее не включатся. Хуже того, они настолько перегружены, что сами по себе больше не эффективны. Зачастую объем и разброс задач, которыми они занимаются, остаются незамеченными, так как запросы поступают из других отделов, офисов или даже компаний. На самом деле, когда мы используем сетевой анализ для выявления сильнейших членов коллектива, начальники обычно удивляются как минимум половине имен в этих списках. В своей борьбе за преимущества коллективного труда мы случайно создали для него открытые рынки, не зная его стоимости. Что может сделать менеджер для более эффективного управления этими запросами?

Идея вкратце

За последние два десятилетия количество времени, которое сотрудники и менеджеры проводят, работая коллективно, резко возросло. Сейчас во многих компаниях люди до 80 % времени вынуждены тратить на встречи или ответы на просьбы коллег.

Хотя преимущества коллективной работы хорошо задокументированы, стоимость ее часто остается неизвестной. Когда запросов на коллективную работу становится слишком много или они неравномерно распределяются между участниками, в рабочем процессе возникает «бутылочное горлышко», а сотрудники выгорают.

Руководители должны научиться лучше управлять коллективными процессами в своих компаниях, приводя в соответствие ресурсы и запросы, ликвидируя или перераспределяя задачи и мотивируя людей к более эффективной коллективной работе.

Драгоценные личные ресурсы

Во-первых, важно различать три типа «коллективных ресурсов», которые каждый сотрудник вкладывает в других для создания ценности: информационный, социальный и личный. Информационные ресурсы – это знания, умения, экспертный потенциал, которые можно записать и передать. Социальные ресурсы включают в себя осведомленность, доступ и положение в сети, которые можно использовать, чтобы помочь коллегам более эффективно взаимодействовать друг с другом. Личные ресурсы – это собственное время и энергия.

Три типа вышеуказанных ресурсов не одинаково эффективны. Информационные и социальные ресурсы могут быть общими – не истощающими интеллектуальные и эмоциональные запасы сотрудника. Так, например, предлагая вам знания или сетевую осведомленность, я оставляю их себе для личного пользования. Но энергия и личное время человека конечны, поэтому каждая просьба об участии или проверке решений по проекту оставляет сотруднику все меньше этих ресурсов для собственной работы.

К сожалению, личный потенциал человека, который намерен работать в коллективе, часто требуется по умолчанию. Вместо того чтобы воспользоваться существующими информационными или социальными ресурсами – а еще лучше, найти готовое решение в отчетах или библиотеках, – люди просят о личной помощи, которая им, возможно, даже не понадобится. Процедура, занимающая максимум пять минут, превращается в получасовую встречу, истощающую личные ресурсы обеих сторон.

Рассмотрим тематическое исследование, полученное от процветающей фирмы по оказанию профессиональных услуг из списка «голубых фишек». Когда мы построили граф запросов к группе ключевых сотрудников, обнаружилось, что ведущий работник, назовем его Вернелл, имел 95 связей, основанных на входящих запросах. Но только 18 % из тех, от кого они исходили, сказали, что им нужен более личный подход к нему для достижения своих деловых целей, а остальных устраивали социальные и информационные ресурсы, предоставленные этим работником. Вторым номером в списке популярных работников стала Шерон с 89 связями, но ее ситуация выглядела совсем иначе и более опасно, так как 40 % этих людей хотели провести с ней больше времени, существенно влияя на ее личные ресурсы.

Мы обнаружили, что, если процент желающих большего личного внимания составляет более 25, это мешает и личной, и групповой производительности, становясь явным предзнаменованием увольнений по собственному желанию. Из-за того что авторитетные сотрудники завалены просьбами, они могут прийти к выводу, что ни одно благое дело не останется безнаказанным.