Уильям Тейлор - Просто гениально! Что великие компании делают не как все Страница 2

Будем честны: даже в мире, где посредственности пришел конец, мало кто из руководителей выбирает между исключительностью и катастрофой. С большей вероятностью результат близок к бесконечной (и бесконечно разочаровывающей) посредственности. Несмотря на увлечение общества цифровой революцией, коренными преобразованиями и жестокой логикой выживания наиболее приспособленных, бесчисленные организации держатся годами, не добиваясь особых успехов. Статус-кво на удивление живуч и не всегда фатален.

«Существует много организаций, результативность которых, по любым меркам, отстает от ожиданий владельцев, членов и клиентов, – напоминают социологи Маршалл Мейер и Линн Цукер, – при этом они так и продолжают существовать, иногда долго-долго». Такие организации Мейер и Цукер образно определяют как «стабильно безуспешные». Руководству каким-то образом удается удержать их от гибели, даже если они уже давно никого не привлекают. Это не глубокий кризис, а скорее «устойчиво низкая результативность», своего рода деятельная бездеятельность ради сиюминутного корыстного интереса, а не целенаправленные изменения, возникающие как следствие общего желания преуспеть[3].

Другими словами, при всем уважении к незабываемой сцене из фильма «Аполлон-13», провал – вариант допустимый[4], если речь идет о попытке выжать максимум из сотрудников, идей и технологий. Это тихое фиаско – воображения, воли, решимости порвать с прошлым – стало привычной частью деловой среды. Преподаватель Гарвардской школы бизнеса и председатель кафедры лидерских инициатив Линда Хилл утверждает, что заурядные руководители стараются закрыть «пробелы производительности» – разницу между тем, что есть, и тем, что должно быть. Это работа над улучшением прошлого результата. Однако настоящая практическая задача, стоящая перед руководителями, заключается в том, чтобы закрыть «пробелы возможностей» – разницу между тем, что есть, и тем, что могло бы быть. Работа по поиску новых решений, преобразование настоящего, прогнозирование будущего. Просто выживать еще не значит преуспевать[5].

Эта книга адресована руководителям, решившим преуспевать, а не просто выживать, с уверенностью нацеленным на успех вне зависимости от сферы своей деятельности. Она состоит из четырех разделов. Знакомиться с ними можно по отдельности. В них приведены основные условия выдающего результата – простые, очевидные, но парадоксальные выводы, задающие новый курс стратегий, инноваций, сервиса и совместного процветания. Надеюсь, материал окажется полезным и воодушевляющим. Полезным потому, что в книге есть ряд предложений, их можно сразу опробовать на практике; воодушевляющим потому, что ее герои – люди, имеющие четкую жизненную позицию и добившиеся исключительного успеха. И они усиленно работают в знакомых всем условиях.

В ходе работы над книгой я проехал тысячи километров от Лондона до Анкориджа, от ярких огней Лас-Вегаса до тихих городков на реке Миссисипи в поисках примеров, отражающих специфику новой эпохи. Я посещал заводы и магазины, присутствовал на совещаниях, наблюдая за работой крупных компаний, предпринимателей, некоммерческих организаций и общественных движений. Все пятнадцать организаций действуют в разных сферах и имеют очень разную историю и культуру, но одно объединяет их: руководители во что бы то ни стало хотели достичь чего-то значимого, используя незаурядный подход к выполнению даже самых обычных дел.

Я попытался сохранить в этих историях то, что знаменитый интеллектуал Джон Гарднер называл «трезвым оптимизмом». «Будущее, – писал Гарднер, – не создается людьми, в него не верящими. Его создают люди целеустремленные, энтузиасты, чего-то сильно желающие или во что-то сильно верящие»[6].

Конечно, даже трезвомыслящие оптимисты сталкиваются с проблемами, разочарованиями, кризисами. Начиная что-то новое, кардинально что-то меняя, ты всегда делаешь не так, как было принято раньше. Это неизбежно. Уверен, что одна-две организации, о которых здесь идет речь, еще столкнутся с непредвиденными трудностями. Но я страстно желаю и надеюсь, что идеи из этой книги и ее герои вдохновят вас на немыслимые поступки и вытащат из трясины постоянного неуспеха.

Одна из моих последних поездок во время работы – визит в давно интересовавшую меня компанию, базирующуюся в городе Юклид. Компания Lincoln Electric была основана в 1895 году и известна во всем мире как один из крупнейших американских производителей оборудования для сварки и резки. Без лишнего шума она вошла в историю, пообещав в 1958 году никогда не сокращать штат сотрудников, вдобавок с 1934 года распределяя среди них существенную долю прибыли. В далеко не модной отрасли на фоне рецессий, финансовых крахов и быстрых изменений технологий Lincoln Electric достигла высот, поняв однажды, что люди лучше всего работают, когда у них есть доля в деле и место за общим столом.

Выйдя из главного здания компании, я увидел большой плакат. На нем заглавными буквами были написаны слова Джеймса Линкольна, младшего брата основателя компании, идеолога ее социальной системы и коммерческой модели. Вот они:

Существующее имеет предел. Возможное – безгранично

Таков характер этой книги. Такова история успеха.

А какова ваша история?

Часть I. Не пытайтесь быть лучшим; стремитесь стать единственным

Большого успеха сегодня добиваются не те организации, у которых лучше предложения, а те, которые развивают оригинальные идеи и делают то, что другие не могут или не хотят.

Глава 1. Каково ваше предложение полезности?

«Конкуренция и выбор – не одно и то же»

Приятный, оживленный, ничем не примечательный пятничный день в приятном, оживленном, ничем не примечательном городе Милтон-Кинс, расположенном в восьмидесяти километрах от Лондона и на таком же расстоянии от Кембриджа и Оксфорда. В отличие от этих прославленных городов, Милтон-Кинс не может похвастаться богатой историей или выдающимися достопримечательностями. Невзрачный городок с офисными зданиями, торговыми центрами и жилыми комплексами, так называемый новый город, построенный в 1960-е годы, типичный пример практичной урбанистики и благоприятных для бизнеса экономических стратегий. Сегодня, несмотря на свой затрапезный вид, Милтон-Кинс демонстрирует уверенный экономический рост и низкий уровень безработицы. На Фрэнсиса Тиболдса, ныне покойного британского архитектора и градостроителя, автора культовой книги Making People Friendly Towns («Проектируя города для людей»), достигнутое произвело впечатление, но сам город он назвал «безликим, неживым, стерильным и абсолютно скучным». В работе, озаглавленной «Милтон-Кинс. Кто забыл о городском проектировании?» Тиболдс сокрушался, что город упустил возможность «стать одним из величайших примеров обустройства нового пространства», превратившись в «очередной массив хороших, плохих и заурядных зданий»[7].

Поэтому происходящее в одном из кварталов и кажется столь непривычным. Толпы любопытствующих местных жителей собираются посмотреть на шумный праздник. Диджей крутит пластинки с новинками танцевальной музыки, пританцовывая под тяжелые басы. Клоунесса на ходулях смешит детей и здоровается за руку со всеми, кто до нее дотягивается. Продается попкорн и мороженое, при желании можно раскрасить лицо. Присутствуют несколько видных политиков, в том числе мэр Милтон-Кинса с изысканно украшенной должностной цепью – британский церемониальный артефакт, оставшийся со времен Средневековья, – и местный член парламента, тори, победивший мэра на прошлых выборах (соперники, похоже, неплохо ладят). Но главная знаменитость, пожалуй, двадцатиоднолетний йоркширский терьер, Сэр Даффилд. Его узнают прохожие, а он ласкается и прыгает.

Что это? Торжественное открытие большого спектакля Цирка дю Солей? Местная премьера голливудского блокбастера? Вы не поверите, но это начало двухдневного праздника в честь открытия нового банка. Он штурмом берет Милтон-Кинс, да и остальную Англию. Первое отделение Metro Bank открылось в центральном квартале Лондона Холборне в июле 2010 года. С того времени компания находится на подъеме, открывает представительства в самых оживленных частях Лондона (Эрлс-Корт, Кенсингтон, финансовый центр Сити), а также в Кембридже, Брайтоне, Рединге. Нынешнее торжество приурочено к открытию второго представительства в Милтон-Кинсе и двадцать седьмого в Англии. В ближайшее время банк хочет открыть еще двести филиалов, нанять пять тысяч сотрудников, привлечь миллион клиентов и 40 миллиардов долларов через депозиты к 2020 году – смелый план с участием больше 1,4 миллиарда долларов капитала от всемирно известных инвесторов. Банк создал бренд финансовых услуг, наделавший в Великобритании много шума[8].

Важно понимать, что Metro Bank – не рядовой пример предпринимательского успеха. До сих пор Англия не видела ни одной похожей финансовой организации. Новое отделение, как и все остальные, оформлено ярко и смело. Стеклянное здание, сверкающее на солнце, с красно-черным интерьером, высокими потолками, серебристыми колоннами больше похоже на лощеный Apple Store, чем на банк. На плакатах в зале и на экранах банкоматов красуются призывы – скорее лозунги, чем реклама: