Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке Страница 2

В связи с тем, что серьезные прорывы в продуктах стали редкостью, покупатели увеличивают потребительские циклы. Если новейший автомобиль, ксерокс или компьютер лишь немного лучше предыдущей модели, то покупатель, вероятнее всего, будет ждать выхода более совершенного продукта и осуществит покупку позже. Рост продаж в таком случае соответственно снижается.

Даже выведение инновационного продукта уже не обеспечит устойчивый рост прибыли. Разумеется, всегда будут существовать новые технологии и продукты, а некоторые из них будут предоставлять реальные возможности для роста.

Но уровень сегодняшней продуктовой конкуренции обусловливает тот факт, что в большинстве случаев рост, обеспеченный за счет изменений относительно товаров, скорее всего принесет небольшую прибыль и будет краткосрочным. Вот почему компаниям по производству бытовой техники приходится предпринимать широкий ряд действий для получения прибыли, несмотря на продолжающийся поток новых устройств.

В высокотехнологичных отраслях инициативы большинства компаний, основанные на передовых технологиях, зачастую терпят неудачу еще на начальном этапе. Возьмем, к примеру, персональный компьютер NeXT Computer, один из первых карманных компьютеров Apple Newton или коммуникационную платформу Sprint’s ION. Даже самые успешные высокотехнологичные компании в итоге оказались так называемыми бутылочными ракетами. Они добиваются впечатляющего роста и высоких финансовых показателей, но затем, когда появляются более новые технологии и потребитель требует перемен, следует такое же ошеломительное падение. Ярким примером служат такие в прошлом честолюбивые создатели, как Wang Global, Data General, Rolm и Digital Equipment Corporation. В компаниях Lucent и Palm подобный цикл составил два года.

Таким образом, несмотря на то что технологические инновации будут являться источником роста для некоторых компаний и определенно станут вносить огромный вклад в макроэкономический рост, ставка на них как на источник устойчивого роста – крайне рискованная затея. Именно по этим причинам в настоящее время большинство компаний видят в продуктовых инновациях в лучшем случае возможность некоего дополнительного эффекта, но никак не шанс для нового долгосрочного роста.

Иной вариант традиционной стратегии роста – выход на международные рынки и поглощения – также в основном исчерпал свой потенциал.

Часто международные рынки воспринимаются как перспективный плацдарм для роста, что безусловно подтвердилось практикой таких компаний, как Coca-Cola, Boeing и McDonald’s. Но в основном возможности для нового значительного роста на международных рынках снижаются. Во-первых, многие компании просто исчерпали данный ресурс. В начале 90-х у большинства фирм из списка Fortune 500 продажи за границу могли составлять от 15 до 20 % выручки. После 2000 года иностранные рынки дают от 40 до 50 % дохода. В дополнение к этому для большинства отраслей такие крупнейшие иностранные рынки, как Западная Европа и Япония, являются уже столь же зрелыми, конкурентными и насыщенными, как и Соединенные Штаты Америки. А большинство развивающихся рынков, даже несмотря на всю риторику о миллиардах потребителей в Китае, гораздо меньше, особенно если измерять в объеме потребительских и промышленных закупочных потребностей, а не в количестве людей. Более того, ситуация на таких рынках часто усложняется неэффективными каналами сбыта, экономической и политической нестабильностью и протекционистскими законами.

Что еще хуже, развивающиеся рынки, которые когда-то казались многообещающими, увеличивающимися темпами рождают конкурентов международного уровня, которые создают трудности для американских фирм не только за границей, но и на родном рынке (к примеру, корейские компании Samsung в отрасли бытовой техники или Hyundai в автомобильном секторе). Или внезапно они врываются туда, где творится хаос в экономике (Бразилия, Россия, Таиланд).

Теперь давайте перейдем к слияниям и поглощениям, которые являлись весомым компонентом роста в 90-х годах прошлого века. С 1994 по 2000 год деятельность по упомянутым направлениям возросла семикратно – до 1,4 трлн долларов в год. Но темпы резко упали, после того как слишком высокие оценки акций, позволявшие многим компаниям осуществлять недорогостоящие поглощения в предыдущие годы, вернулись к более обоснованным уровням. Более того, во многих отраслях консолидация уменьшила количество жизнеспособных для поглощения целей до небольшой горстки, создавая барьеры для роста через слияния и поглощения в виде антимонопольного законодательства. В любом случае многочисленные исследования показали, что поглощения редко приводят к созданию ценности и в целом к чему-то хорошему, что ослабляет энтузиазм инвесторов для такого рода действий.

Если убрать эффект от международных экспансий и поглощений из-за высоких на вид показателей роста 1990-х годов, то все, что останется, не очень впечатляет. Многие компании с двухзначными номинальными показателями роста на самом деле растут со скоростью меньше 5 %. Это остается правдой даже для ситуаций с завышением показателей доходов в бухгалтерской отчетности, что, в свою очередь, является нелегкой проблемой. Популярность такой практики возрастает как раз при симптомах распространения кризиса роста.

Создание устойчивого роста является сложной задачей по ряду причин. С 1990 по 2000 год только 7 % публично торгуемых компаний в США росли с двузначными показателями по выручке и операционной прибыли на протяжении восьми и более лет. С приближением кризиса роста в предстоящие десятилетия можно ожидать значительное падение данного показателя. Есть только один способ предотвратить это – пересмотреть сам подход к росту[2].

Кризис роста и человеческие ресурсы

Обсуждаемая проблематика совсем не абстрактна. Она вполне реально отражается на повседневной жизни людей. Не важно, какую роль вы играете в мире бизнеса, вполне вероятно, что вы уже ощутили на себе закат традиционной модели роста.

Допустим, если вы – менеджер среднего звена, то, возможно, вы поймали себя на следующих мыслях:

«В последние годы работать становится все тяжелее и тяжелее. Раньше я плавно двигался от успеха к успеху. Но сейчас зарплату поднимают незначительно, а повышения по карьерной лестнице стали редким явлением. Становится сложнее согласовать инвестиции, наем новых сотрудников или покупку нового оборудования.

Когда я только пришел в компанию, все в ней казалось оптимистичным, инновационным и перспективным. Что происходит теперь, я даже не знаю. Высшее руководство продолжает говорить, по крайней мере публично, что это всего лишь цикличный спад, что все мы должны задраить люки и благополучно перенести шторм. Но я не думаю, что еще верю в это.

У меня все еще есть работа… тьфу-тьфу-тьфу, но кто знает, как долго это продолжится. Когда мои акции в компании подскочили в 1990-х, у меня возникла идея раннего ухода на пенсию. Но за последние три года они в лучшем случае немного сдвинулись, и я не знаю, смогу ли я когда-нибудь вообще перестать работать.

Но хуже всего то, что работа не приносит уже столько удовольствия. Раньше, прогуливаясь по коридору, я обычно слышал смех и оживленный диалог. Теперь я только и вижу, как люди нервно шепчутся за прикрытыми дверями. Раньше я с нетерпением ждал утра понедельника, сейчас я просто стараюсь не думать об этом».

Если вы являетесь руководителем высшего звена, то молчаливо разделяете мрачные чувства менеджера среднего звена… наряду с некоторыми особенными мыслями, присущими вам:

«Всегда было непросто быть лидером компании. Очень многое ложится на плечи – такая уж работа. Только вес стал ощущаться гораздо сильнее за последние пять лет. Дело в том, что достижение роста доходов стало гораздо более сложной задачей. Все, с кем я пересекаюсь в коридоре, ждут ответов от меня. Они рассчитывают на меня, и я знаю это. На всех собраниях я выгляжу решительным и обещаю, что действия, которые мы предпринимаем, сдвинут все тренды по направлению вверх. Но как я собираюсь выполнять обещания?

У нас есть команда по стратегическому планированию, которая исполнительно подготавливает отчеты, рекомендательные инициативы, направленные на рост. Вся беда в том, что последние прочитанные мной предложения ничем не отличаются от тех, которые мы пытались осуществить три и пять лет назад. Они не сработали тогда и не сработают сейчас. Я навещаю ребят из отдела исследований и разработок. Они такие же умные и старательные, как всегда. Но новая идея, над которой они работают, выглядит скромной, заезженной и малообещающей. Каким образом они собираются осуществить ее в новой эре роста?

Моя работа всегда была тяжелой, но она все же приносила удовольствие. Теперь я целые дни карабкаюсь, чтобы выполнить план по выручке, чтобы сдержать волков с Уолл-стрит. Где-то мы чуть-чуть снизим расходы, где-то немного увеличим выручку, а где-то переместим запасы на уровень розницы. У меня такое ощущение, что я бесконечно вытаскиваю кроликов из шляпы. Хуже всего, что глубоко внутри я достаточно уверен в том, что рано или поздно чудеса закончатся, как и кролики».