Эрик Рис - Метод стартапа. Предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании Страница 2

В конечном итоге мои поездки и встречи и привели меня в аудиторию GE. Успех двигателя Series X наряду с другими подобными пилотными проектами привел к кое-чему экстраординарному. Совместно с GE мы разработали программу под названием FastWorks[3], которая повлекла за собой значительные преобразования как в корпоративной культуре, так и в управлении. За несколько лет мы обучили тысячи руководителей по всем подразделениям компании. Я лично работал более чем с сотней проектных команд с самыми разными задачами, из разных регионов и подразделений. Каждый топ-менеджер в GE получил подготовку по предпринимательским методам работы, и внутренние бизнес-процессы были преобразованы так, чтобы способствовать инновациям, а не тормозить их.

Но, к моему удивлению, я обнаружил, что и для стартапов необходимы такие же программы обучения и преобразований. Как и многие мои товарищи по Кремниевой долине, я начинал работать, будучи убежден, что люди из «больших компаний» принципиально отличаются от креативных, революционно мыслящих предпринимателей вроде нас[4]. Что когда организация достигает определенных масштабов, она начинает медленно умирать, разлагаясь изнутри. Она прекращает выдавать инновационные продукты и решения. Самые творческие люди уходят из нее. Большие компании неизбежно теряют способность к росту, их разъедают внутренние политические интриги и бюрократические порядки.

Возникает странный парадокс, что-то вроде когнитивного диссонанса, влияющий на всех, кто стремится к созданию быстрорастущего бизнеса. Поработав буквально с сотнями предпринимателей, я стал задавать им один и тот же вопрос:

«Если вы так ненавидите крупные компании, зачем создаете еще одну?»

Этот вопрос часто ставит их в тупик, так как им кажется, что компания, над которой они так усердно трудятся, будет другой. В ней не будет бессмысленных совещаний и пронырливых менеджеров среднего звена. Она останется динамичной и задорной – этаким непрекращающимся стартапом. Но как часто удается в итоге действительно создать именно такую идеальную организацию?

В последние несколько лет основатели и генеральные директора, ставшие приверженцами метода бережливого стартапа еще на раннем этапе, снова все чаще обращаются ко мне. Вначале их увлекали те части метода, которые касаются быстрого запуска проектов, в частности разработка минимально работоспособного продукта (MVP) и разворот (pivot). Но они обращали куда меньше внимания на то, что, если говорить начистоту, действительно более скучно: науку менеджмента и дисциплину отчетности. А теперь, когда их компании выросли до сотен, тысяч, а иногда и до десятков тысяч работников, они поняли, что должны научиться предпринимательскому подходу, даже если вынуждены применять традиционные методы управления, заниматься прогнозированием и переходить к привычному штатному расписанию.

Я сам наблюдал это в десятках замечательных компаний: когда сотрудники подчиняются традиционным организационным структурам и стимулам, неизбежно возникает некоторое бюрократическое поведение. Это обязательное следствие организации таких систем.

Те, кто обращался ко мне, хотели знать, можно ли использовать приемы бережливого стартапа, чтобы уберечь их организации от летаргии и бюрократии по мере роста. Мой опыт работы с крупными организациями позволил мне ответить им утвердительно.

Поэтому последние пять лет я веду двойную жизнь. Нередко по утрам я встречаюсь с руководителями огромных компаний – лидеров в своей сфере, а потом, после обеда, провожу время со стартапами, от мощных успешных новичков Кремниевой долины до крохотных зародышей возможного бизнеса. Но они задают мне одни и те же вопросы.

Как убедить работающих на меня людей думать по-предпринимательски?

Как создавать новые продукты для новых рынков и не терять потребителя, который уже существует?

Как добиться ответственности от людей с сильным предпринимательским духом и не подвергать риску мой основной бизнес?

Как создать такую корпоративную культуру, которая сочетала бы в себе умение работать и с нуждами существующего бизнеса и с поиском новых источников роста?

Если вы читаете эту книгу, вы, скорее всего, задаете себе такие же вопросы о своей организации.

Опираясь на опыт работы с разными компаниями, я начал обдумывать новую книгу о принципах, которые работают не только на этапе запуска бизнеса, но и в уже существующих, в том числе крупных предприятиях.

• Она о том, как традиционный менеджмент и менеджмент, который я называю предпринимательским, могут действовать вместе.

• Она о том, что нужно делать стартапам помимо использования метода бережливого стартапа, когда они сталкиваются с проблемами, вызванными быстрым ростом и увеличением масштаба.

• Она о том, каким должен быть процесс организационных преобразований, чтобы приблизить компанию к принципам бережливого производства и итеративным методам работы.

Я проверял и оттачивал этот новый подход с многочисленными менеджерами и основателями. Я был с ними на передовой, запуская новые продукты, создавая новые компании, изобретая новые ИТ-системы, анализируя финансовые процессы, пересматривая кадровую работу и стратегии продаж – то есть делая все, что только можно себе представить. Я работал с руководителями самых разных подразделений – от цепочек поставок и юридического обеспечения до исследований и разработок. Я познакомился с работой в самых неожиданных отраслях: с глубоководным бурением, электроникой, автомобилестроением, модой, здравоохранением, вооруженными силами, образованием – и многим другим.

Новый подход основан не только на моей непосредственной работе с компаниями, но и на мудрости всего движения лидеров, близких по духу и образу мышления. Он подкреплен практическими исследованиями и ценным опытом, который я почерпнул из самых разных источников – у известных мировых корпораций, таких как GE и Toyota; у технологических первопроходцев, таких как Amazon, Intuit и Facebook; у быстрорастущих стартапов нового поколения, таких как Twilio, Dropbox и Airbnb; а также у бесчисленного множества только что возникших предприятий и проектов, о которых вы ничего не слышали – но это пока. И, что, наверное, самое удивительное, у инноваторов, стремящихся реформировать самые древние и самые бюрократические структуры в мире, – в том числе американские федеральные институты.

Мудрые и дальновидные руководители в самых разных областях всегда готовы к новым возможностям, – а именно к сочетанию лучшего, что существует в привычном управлении, и того, что только появляется в так называемом предпринимательском менеджменте.

Работая с ними, я увидел, что предпринимательство и предприимчивость способны вдохнуть новую жизнь в управленческое мышление двадцать первого века. Это уже не просто работа в конкретной области. Это умение работать везде – везде, где можешь и где хочешь.

Я называю это умение «методом стартапа».

Мой метод подразумевает сочетание твердости общих принципов менеджмента с итеративной природой стартапов. Это система предпринимательского менеджмента, которая может использоваться в любой организации, стремящейся к непрерывным инновациям, – вне зависимости от ее масштабов, возраста или задач.

Вспомним определение стартапа, которое я предложил выше. Поскольку предпринимательство – это всегда построение некоего института, оно непременно связано с управлением. Для стартапа предпринимательство – это управленческая дисциплина, новая схема организации, оценки и распределения ресурсов, необходимых компании. Это философия, заменяющая устаревший шаблон, который тянет назад многие компании, и дающая новую схему работы для современного предприятия, которое стремится к устойчивому росту путем постоянных инноваций. Метод стартапа заменяет существующую систему менеджмента, ограниченную планированием и прогнозированием, системой, которая прекрасно себя чувствует в условиях стремительных изменений и неопределенности.

Вот пять основных принципов философии стартапа.

1. НЕПРЕРЫВНЫЕ ИННОВАЦИИ. Многие руководители стремятся к тому, чтобы найти одну главную инновацию. Но для долгосрочного роста нужно другое: постоянный поиск все новых прорывных решений, основанных на творчестве и талантах работников всех уровней.

2. СТАРТАП КАК ЭЛЕМЕНТАРНАЯ РАБОЧАЯ ЕДИНИЦА. Чтобы создавать циклы непрерывных инноваций, компаниям нужны команды, способные экспериментировать и их находить. Эти команды и есть те самые внутренние, или «встроенные», стартапы, и для них требуется особая организационная структура, поддерживающая их работу.

3. НЕДОСТАЮЩАЯ ФУНКЦИЯ. Если вы вносите стартапы в свою организационную экосистему, управление ими требует чего-то большего, чем традиционный менеджмент. Большинству организаций не хватает ключевой дисциплины – предпринимательства, – которая не менее важна для будущего успеха, чем маркетинг или финансы.