Карен Финерман - Хорошие девочки не получают больших денег и лучших мужчин! Страница 20

Эксперт по вопросам женского лидерства Тара София Мор, заинтересовавшаяся данным феноменом, рассказала в своем блоге, что бы это могло означать: «Эта мелочь, которая могла оказаться очень важной, – вероятно, одна из самых “легких” вещей, которую женщины были способны сделать, чтобы кардинальным образом изменить свою карьеру, но они этого не делали.

Игроки-мужчины на U. S. Open опротестовали решение судьи в общей сложности 73 раза. Женщины – только 28. Возможно, они в большей степени, чем мужчины, были уверены в том, что представитель власти – судья – всегда прав. Возможно, они подозревали, что судья ошибается, но это сомнение подавлялось неуверенностью в себе. Возможно, им казалось, что, поставив под сомнение решение судьи, они тем самым проявят неуважение к нему, а это в итоге отрицательно скажется на будущих решениях. Возможно, они просто боялись публично оказаться неправыми. Мы не знаем, почему они этого не делали, но, конечно, что-то внутри нас точно знает, почему они этого не делали. Мы тоже оказывались в такой ситуации».

В связи с этим перед Тарой Мор, как и перед всеми нами, встает вопрос: «Стала бы я публично бросать вызов власти или существующему положению, зная, что в двух случаях из трех я не “добавлю себе очко”?»

Можем ли мы изменить существующую реальность, заключающуюся в том, что женщины реже бросают вызов статус-кво, чем мужчины? Что должно произойти, чтобы вы стали оспаривать решения чаще? Не всегда наши протесты будут достигать цели – возможно, их просто не услышат и, соответственно, не примут во внимание. Но иногда, как это было в случае с участниками U. S. Open, протест может существенно изменить положение дел в важных для нас вопросах.

Мы постоянно видим, как женщины упускают возможности, которые позволили бы им обрести влияние, изменить что-то и даже выиграть. Нам, женщинам, необходимо увидеть себя в роли лидеров и агентов влияния, а значит, предпринимать определенные действия от своего имени. Я опять возвращаюсь к этому важному моменту, потому что он стоит того, чтобы говорить о нем вновь и вновь. Женщины думают, что они притворяются, даже когда на самом деле это не так, и все потому, что большинство женщин никогда не чувствуют готовность к действию.

Держите ногу на педали газа и ставьте высокие цели.

Мы должны помнить, что нельзя позволить теоретически возможной неудаче привести к реальному провалу. Вы обязаны быть лучшим защитником собственных интересов.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

♦ Взгляните на ситуацию, в которой вы не говорили от своего имени, на этой неделе, в этом месяце, в этом году, и найдите возможность сделать всего один шаг, чтобы продвинуть разговор вперед.

♦ Внимательно отнеситесь к возникающим в вашей работе возможностям и возьмите на себя обязательство ухватиться за одну из них.

♦ Подумайте о той области бизнеса, в которой вы являетесь экспертом или готовитесь стать таковым, – превратите себя в эдакую «палочку-выручалочку», к которой потянутся люди.

Неспособность выполнить свою работу успешно

Третий тип провала – это тот, о котором мы обычно думаем. Как правило, это ситуация, когда вы действительно напортачили, и данный факт может оказать на вас разрушительное воздействие, но даже такие реальные и порой публичные провалы вполне преодолимы. К тому же из каждого промаха мы можем извлечь определенную пользу и в итоге прийти к положительному результату. Я говорю о таких неудачах, как:

• поспешность при выполнении новой для вас работы;

• неумение выполнить работу или сыграть новую роль (в этом случае время может помочь);

• упущение или неполучение крупного клиента либо сделки, когда вы чувствуете, что можете сделать это;

• несдержанное обещание или невыполненное обязательство;

• отсутствие вас в нужном месте, когда это важно, – в буквальном или переносном смысле;

• допущение большого просчета – особенно когда на кону стоит крупная сумма, личная жизнь или работа.

Если вы потерпели неудачу, то, справившись с возникшим после провала хаосом, постарайтесь извлечь урок из собственных ошибок, как это сделала я. И если вас не остановит глобальный кризис, вы сможете справиться с поражением.

История моей крупной неудачи – это история о Золотом Гусе и Айсберге, произошедшая в моей фирме Metropolitan Capital в июне 1998 года.

После нескольких впечатляющих лет, когда нам стало казаться, что мы не можем совершить никакой ошибки, мы, полные бравады и больших ожиданий, вступили в 1998 год. В течение первых шести месяцев этого года мы с Джеффри вели переговоры о заключении, как нам казалось, великолепной сделки. Будучи партнерами уже шесть лет, мы собирались продать половину фирмы за сумму примерно в $80 миллионов. Эта сделка могла принести мне приблизительно $25 миллионов чистой прибыли и возможность остаться владельцем процветающего бизнеса. Это также позволило бы мне носить воображаемую корону со словами: «Я это сделала», что по сути значило бы: «Я могу купить все, что только захочу!» Сделка, которую мы заключили, казалась самой лучшей в мире и выгодной обеим сторонам. За нами оставался контроль над клиентами и инвестициями, так что мы могли расти, не становясь служащими более крупной фирмы. Наши покупатели должны были влиться в бизнес, который им не было необходимости развивать с нуля. Золотой Гусь, которым была Metropolitan, продолжал бы приносить нам доход, оставаясь нашим предприятием, ну и, конечно, мы возлагали определенные надежды на их фирму. Главным преимуществом было то, что у нас сохранялся огромный потенциал роста.

Итак, мне было 33 года, я собиралась сделать большое дело и была весьма довольна тем, чего достигли мы с Джеффри. Вновь и вновь я прокручивала в уме сумму, с удовольствием выводила ее в блокноте.

Но за кадром уже звучала музыка драматического финала. За день до даты заключения сделка распалась – отчасти из-за того, что у нас была ужасная динамика в течение месяца перед окончательным завершением сделки, но также из-за опасений противоположной стороны.

Возможно, они ощущали начавшуюся в глубине дрожь, пока неслышную для ушей. Беда надвигалась на финансовый мир. Что-то менялось, но мы этого еще не знали.

Несмотря на наше разочарование из-за срыва сделки, я утешала себя тем, что у нас есть невероятно ценная фирма, и, возможно, нам будет даже лучше безо всякой сделки. Я лелеяла надежду, что позднее мы сможем продать компанию и за более крупную сумму.

Те дни были такими головокружительными, что мы с мужем купили очень большие представительские апартаменты в Нью-Йорке. Я думала, что легко справлюсь, учитывая наши будущие регулярные доходы.

Но, как вы, вероятно, уже догадались, случилась беда.

Мы столкнулись с Айсбергом – вторая часть истории. В понедельник 17 августа 1998 года Россия, где уже год царил настоящий хаос, объявила дефолт и прекращение выплат по своим долговым обязательствам. Мировые рынки обрушились, а вместе с ними обесценился и наш портфель ценных бумаг.

Позвольте мне перенести вас на «Титаник». В тот самый первый день, в понедельник, мы теряли миллионы долларов, поскольку кризис коснулся каждой акции, которой мы владели. Ценные бумаги, обычно продаваемые с увеличением, шли с понижением в несколько долларов за раз. Части не были существенными, целое было значимым. Я прошла через Крах 1987 года, но здесь дело обстояло иначе. Я несла ответственность или, по крайней мере, разделяла ее. У меня даже не было возможности подумать о тех миллионах долларов, которые теряла лично я. Это продолжалось в течение нескольких дней, затем недель.

Звонки, поступающие от «заинтересованных» инвесторов, тоже не были оптимистичными. Я помню письмо от одного инвестора, который хотел выйти из нашего фонда, потому что он совершенно потерял веру в нас и «не мог больше ни минуты участвовать в этом ужасном представлении». В общем, наш портфель ценных бумаг трещал по всем швам.

Я едва могла смотреть на монитор компьютера, мерцающий каждый раз, когда торговались наши акции. Новости были исключительно плохими. Я ненавижу насилие и кровопролитие, но состояние нашего портфеля ценных бумаг превращало фильмы Тарантино в сказку «Бэмби». Каждый раз, когда раздавался телефонный звонок, я вздрагивала, думая, что это звонит очередной инвестор, решивший покинуть корабль. И в большинстве случаев мои страхи подтверждались. Вспоминаю звонок от одного из наших самых крупных инвесторов, который путешествовал по Японии. В свое время он посоветовал ряду крупных японских страховых компаний инвестировать в нашу фирму. На сей раз он сказал: «Послушайте, я хочу вас предупредить. Они все хотят выйти. Все до одного». Я вежливо поблагодарила его, но внутри у меня все перевернулось.

Прямо на глазах наш портфель ценных бумаг распадался, а бизнес взрывался. По мере того как стоимость наших активов стремительно падала, перед нами вставал неизбежный вопрос возврата вложений, который появляется с нестабильностью рынка. Инвесторы всегда хотят вернуть свои деньги, когда видят, насколько велик ущерб, причиненный портфелю. Значит, нам придется продавать ценные бумаги по любым ценам, чтобы вернуть им эти деньги, независимо от того, какова истинная стоимость наших активов. Затем начали уходить наши аналитики, которых переманивали другие фирмы, почуявшие кровь. Некоторые настоящие друзья звонили и высказывали слова поддержки, выражая уверенность в том, что скоро мы выплывем на поверхность. Другие, не столь преданные, звонили, чтобы узнать величину ущерба, а потом сплетничать на эту тему.