Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост Страница 21

На следующий год zubrila.com необходимо было бы усовершенствовать, чтобы программа позволяла тратить еще меньше сил и времени на подготовку к экзаменам и ею стали бы пользоваться не только самые нерадивые представители студенческой популяции, но и более старательные. Через два года существования службы в университетском книжном магазине можно было бы услышать такой разговор двух студентов, обсуждающих дороговизну учебников: «Мой брат в прошлом году сдавал экзамен по этому курсу и сдал хорошо вообще без учебников. Просто с самого начала семестра он зарегистрировался на zubrila.com». Поздравляем! «Подрывной» инновационный продукт завоевал новый рынок только потому, что помог покупателям добиться того, чего они уже пытались добиться прежде.

Найти «точку опоры», исходную точку для реализации «подрывной» стратегии – значит ориентировать ваш продукт на конкретную задачу, конкретную потребность, которая возникает в жизни ваших будущих потребителей; это «работа», на которую они будут «нанимать» ваш продукт. Проблема состоит в том, что, пытаясь создать убедительные бизнес-проекты новых продуктов, менеджеры вынуждены количественно измерять их коммерческий потенциал. При этом имеющиеся в их распоряжении данные обычно организованы в терминах свойств продуктов или демографических и психографических характеристик групп потенциальных потребителей. Такое расхождение между реальными потребностями людей и структурой данных решающим образом влияет на судьбу новых продуктов и ведет к тому, что большинство компаний адресуют свои продукты несуществующим целевым потребителям. Но обнаружить «работу», на которую будут «нанимать» новый продукт, – это еще не все; соотносить продукт с выполняемой им «работой» нужно на всех этапах его усовершенствования, создавая по мере необходимости целевые бренды. Только так «подрывной» инновационный продукт обеспечит компании желательный рост.

Глава 4

Кто наши лучшие потребители?

На каких потребителей нужно ориентироваться? Какая клиентская база будет способствовать самому прибыльному росту? Верно ли, что чем крупнее рынок, тем больше у него потенциал для роста? Можно ли предсказать, на какие группы потребителей будут ориентироваться наши конкуренты? Какие розничные и дистрибьюторские каналы лучше всего подойдут для наших продуктов? Есть ли у этих каналов ресурсы, необходимые для максимально быстрого роста рынка?

Основная идея второй главы этой книги состоит в том, что поддерживающие инновации важны для роста существующего бизнеса, а «подрывные» – для успешного создания нового. В третьей главе мы говорили о том, что руководство часто сегментирует рынки на основе имеющихся у них данных и никак не соотносит выделенные сегменты с «работой», выполнение которой потребители хотят «поручить» продукту. Используя ложные схемы сегментации, компании выходят на рынок с никому не нужными продуктами – они не имеют никакого отношения к целям потребителей. В этой главе мы обратимся к двум вопросам. На каких потребителей нацеливаться с самого начала, чтобы заложить надежный фундамент для успешно растущего бизнеса? Что нужно делать, чтобы они покупали наши продукты?

Если компания избрала «подрывную» стратегию, ориентированную на нижние сектора рынка, найти идеальных потребителей ей будет довольно просто: они в настоящий момент пользуются продуктом компании, но при этом не хотят покупать усовершенствованный продукт за более высокую цену. То есть сам продукт их, возможно, интересует, но при условии, что цена на него остается низкой[70]. Таким образом, успех «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка, зависит от разработки такой бизнес-модели, которая позволяет получать довольно высокие прибыли при низких ценах.

Гораздо сложнее найти потребителя на новых рынках, расположенных в нашей диаграмме «подрывной» стратегии на третьей оси. Как узнать, начнут ли приобретать их те, кто пока еще не пользуется товарами данной категории? Ведь если только небольшая часть населения использует продукт, то, вероятно, у большинства пока не появились «задания», которые они могли бы ему «поручить». Вот почему на самых ранних стадиях разработки нового «подрывного» инновационного продукта нужно думать о «работе» для него: только так можно понять, насколько он будет жизнеспособным. Если же новые продукты должны помочь людям делать нечто, без чего они вполне обходятся, то они вряд ли будут успешными на рынке.

К примеру, в 1990-е годы некоторые компании считали, что американские семьи, у которых еще не было компьютера, – это огромный неосвоенный рынок, обещающий прибыльный рост. Полагая, что у этих людей нет компьютеров только потому, что они дорого стоят, компании решили разработать устройство со всеми основными функциями компьютера и возможностью выхода в интернет. Стоило устройство всего 200 долл. Этот рынок пытались освоить несколько очень серьезных компаний, в том числе Oracle, но у них ничего не вышло. Мы предполагаем, что у этих семей просто не было для компьютеров никаких «поручений», а значит, им не нужны были даже самые дешевые компьютеры. В третьей главе мы писали, что такая ситуация не создает предпосылок для роста рынка.

Есть и другой вид отсутствия потребления – когда люди готовы «взять на работу» продукт, поскольку потребность в выполнении определенных «поручений» у них уже есть, но существующие продукты еще довольно дороги или сложны в обращении. Поэтому потребителям приходится мириться с высокими ценами и тем, что их «поручения» выполняются не самым удобным способом. В таком отсутствии потребления и заключается потенциал для роста рынка. С появлением «подрывного» инновационного продукта многие, кому прежде не хватало денег или необходимых навыков, начнут покупать его. Таким образом нужный людям продукт будет завоевывать новые неосвоенные рынки. В дальнейшем мы будем использовать термины «отсутствие потребления» и «непотребители», описывая ситуации именно такого рода: у потребителя есть «поручение» для определенной категории продуктов, но хорошее решение долгое время было недоступно по разным причинам. Иногда мы говорим, что инноваторы, которые ориентируются на такие новые рынки, конкурируют с отсутствием потребления.

Начнем мы с рассмотрения трех примеров «подрывной» стратегии завоевания новых рынков, а затем выведем общую схему. В ней мы определим типичные категории потребителей, их нужды и каналы реализации товаров, через которые, вероятнее всего, и будет реализовываться «подрывная» стратегия. Мы также постараемся объяснить, почему компании, пытаясь найти возможности для роста, очень редко ориентировались на непотребителей, а в завершение выскажем свои предположения о том, что делать в такой ситуации.

«Подрывная» стратегия завоевания новых рынков: три примера

Все примеры построены по одинаковой схеме, независимо от типа индустрии или исторической эпохи. Первый пример относится к 1950-м годам; второй – это процесс, начавшийся в 1980-х годах и продолжающийся по сей день. Наконец, третья «подрывная» стратегия сейчас только зарождается. Во всех трех случаях, как и во многих других, которые мы изучили, явственно видны наши прошлые ошибки, регулярно повторяемые новыми поколениями руководителей и менеджеров. И сегодня десятки компаний совершают те же самые вполне предсказуемые ошибки, а успешные компании-инноваторы благодаря этому создают свои капиталы.

«Подрывная» технология полупроводниковых транзисторов

Полупроводниковый транзистор изобрели в лабораториях Bell компании AT&T в 1947 г. Это была «подрывная» технология по отношению к предыдущей – ламповой. Первые транзисторы не соответствовали мощностям, необходимым для электронных продуктов 1950-х годов: настольных радиоприемников, напольных телевизоров, первых электронно-вычислительных машин, устройств для военной и коммерческой телекоммуникации. Как видно из схемы исходной сети создания стоимости (см. схему 4.1), производители ламп, например RCA, лицензировали транзисторы лабораторий Bell и поставили перед своим исследователям задачу усовершенствовать полупроводники. Они активно инвестировали сотни миллионов долларов в создание твердотельной полупроводниковой технологии, которую можно было бы применять в коммерческих рыночных продуктах.

Но пока в лабораториях трудились только над созданием полупроводниковых технологий, которые можно было бы применять в коммерческих продуктах, задуманных для уже существующих рынков, первые коммерческие приложения технологии возникли в новой сети создания стоимости (той, которая в нашей диаграмме «подрывного» процесса расположена на третьей оси). Это был германиевый транзисторный слуховой аппарат, созданный в расчете на низкое потребление электроэнергии. А ведь именно из-за низких мощностей полупроводниковые технологии не применялись при производстве товаров для основных секторов рынка электроники. Затем, в 1955 г., компания Sony вывела на рынок первые карманные транзисторные радиоприемники на батарейках. И здесь пригодились те самые свойства, которые были не нужны на основных рынках: низкое потребление энергии, простота и компактность.