Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений Страница 21

Когда признанная компания пытается встроить в свои процедуры продукт (или услугу), обладающий «подрывным» потенциалом, на выходе получается то, что ни в коей мере нельзя признать «подрывным» продуктом. Вместо того, чтобы использовать «подрывную» природу, внутренне присущую такому продукту, компания-лидер с неизбежностью пытается придать ему ту форму, которая будет соответствовать структуре процедур и ценностей компании-лидера. Компания изменяет инновационный продукт, чтобы сделать его максимально привлекательным для основных клиентов и максимально совместимым со своей бизнес-моделью. В результате инновационный продукт видоизменяется и теряет изначально присущую ему «подрывную» энергию. Мы называем это явление «втискиванием». «Втискивание» выводит инновацию из тех условий, где признаки, присущие только ей, особенно ценны, и помещает ее в тот контекст, где именно эти свойства становятся помехой на пути к успеху.

«Втискивание» (в общих чертах изображено на схеме 2.2) можно образно описать как попытку затолкать квадратный колышек в круглое отверстие. Как распознать «втискивание»? Вот, к примеру, один признак: компания тратит массу денег, чтобы придать продукту новые, пока отсутствующие у него, свойства. Другой признак – высокие расходы на интеграцию новоприобретенного подразделения. Еще один признак – компания старается убедить клиентов изменить свои привычки или примириться с тем, с чем они мириться явно не хотят.

Руководители Kodak впервые осознали, что цифровая съемка представляет угрозу ее основному бизнесу только в середине 90-х годов прошлого столетия. Корпорация вложила более двух миллиардов долларов в проектно-конструкторские работы. Однако задачу разработчикам поставили так: «Довести цифровую съемку до такого качества, чтобы она стала надежной заменой нашему главному бизнесу – технологии, использующей пленку на основе галоидов серебра?» Пытаясь создать дорогие цифровые продукты, способные устоять в конкурентной борьбе, Kodak упустила возможности «подрывного» роста, предоставляемые недорогой цифровой съемкой. В конце концов корпорация сумела завоевать значительную долю рынка, создав очень дешевый фотоаппарат, но случилось это уже после того, как она потратила два миллиарда долларов на усовершенствование эксплуатационных характеристик уже известных моделей фотоаппаратов{52}. В последующих главах мы подробно рассмотрим другие классические примеры «втискивания»: как производители электровакуумных приборов пытались «втиснуть» в свои продукты транзисторы (глава 7), и как признанные лидеры мобильной связи сейчас «втискивают» в свой сервис беспроводные услуги следующего поколения (глава 10).

«Втискивание» происходит постоянно, но при этом оно практически никогда не бывает успешным. Оно обходится компаниям в огромные суммы и обычно приносит лишь плачевные результаты. Феномен «втискивания» объясняет, почему так много «подрывных» инновационных продуктов разрабатывается компаниями-лидерами, но коммерческий успех к этим продуктам приходит лишь тогда, когда их вверяют отдельным, независимым от лидера организационным единицам. Компания, в которой только-только зарождается будущая великая «подрывная» идея, редко избегает искушения подать эту идею на свои основные рынки. Импульсы, выраженные в словах популярной мантры – «мы обслуживаем своих клиентов», часто практически невозможно преодолеть. Но основной рынок имеет свойство отвергать инновации. Разочарованные руководители и инженеры уходят, организуют новую компанию и открывают новые рынки – те, где инновация имеет несомненную ценность.

Этап 2. Вышедшая на рынок компания добивается роста рынка и совершенствует свои продукты; лидер предпочитает бегство. Итак, новички, избравшие «подрывную» стратегию, начинают движение по своей траектории поддерживающих инноваций; в это время они совершают набеги на нижние сектора рынка или вовлекают менее взыскательных потребителей в новые ситуации, где те могли бы использовать «подрывной» продукт. Что же делает лидер, когда компания, продающая «подрывной» продукт, начинает таким образом вторгаться на его территорию? Хороший способ вообразить, что могут сделать лидеры рынка, сталкиваясь с атакой «подрывного» продукта, – это представить себе, как обычно ведет себя человек, который вдруг почувствовал угрозу. Наш организм реагирует немедленно. В кровь выбрасывается адреналин. Ритм сердца убыстряется. Дыхание становится чаще. Кровь начинает усиленно поступать в важнейшие для жизнедеятельности органы, а кровоток в остальных органах замедляется. Таким образом наш организм готовится к тому, чтобы выбрать одно из двух действий: сражаться или бежать.

Конечно же, компания-лидер выберет битву, хотя те возможности, которые представляются крайне привлекательными компании-новичку, по-прежнему интересуют признанного лидера в меньшей степени. Неравномерность в распределении стимулов приводит к тому, что лидеры естественным образом сами уходят из нижних секторов. Они оставляют этот рынок новичкам. К примеру, корпорация AT&T сразу ушла из самых нижних секторов тогдашнего рынка междугородней коммуникации, уступив эти сектора компании MCI. Western Union явным образом уступила новый рынок местных коммуникаций компаниям группы Bell.

Помните, лидеры сосредоточены на том, чтобы производить поддерживающие инновационные продукты, устремленные в верхние сектора рынка: это позволяет обслуживать неудовлетворенных потребителей, назначая при этом высокие цены на свою продукцию. Для лидеров бегство из нижних секторов – благо, оно несомненно к лучшему. Когда на рынке в верхних секторах присутствуют большие группы неудовлетворенных потребителей, лидер может обеспечить себе длительное доходное существование, уходя все дальше в верхние сектора рынка. От тех потребителей, которые не представляют для него интереса, лидер просто отказывается. При этом продажи обычно растут (и дорогостоящие единицы вытесняют более дешевые), растет и разница между себестоимостью и потребительской ценой. Лидер перестает беспокоиться о неверных, недовольных, хоть одновременно и пресыщенных потребителях, не способных дорого платить за продукты (внешние наблюдатели в подобных случаях называют таких потребителей «отвлекающим фактором»). Вместо этого компания сосредоточивается на верных, довольных потребителях, готовых покупать ее продукты по высоким ценам. По сути своей, лидер в этой ситуации рвет связи с одним бизнесом и выбирает другой, более выгодный.

Как определить, что лидер на полных парусах уходит из нижних секторов? Явные признаки такого бегства – перемены в составе клиентов компании или в ассортименте ее продукции, а также планы остановить выпуск предметно-производственных специализаций, предназначенных для нижних секторов; компания может также прекратить обслуживание старых выпусков своей продукции. Компании обычно объявляют, что намерены «сосредоточиться на основной специализации» или «искать возможности, чтобы назначать более высокие наценки на продукты», – и это происходит тогда, когда компания уже покидает нижние сектора. Иногда, пытаясь уйти от атаки «подрывных» компаний, лидер выбирает диверсификацию.

Этап 3. Вышедшая на рынок компания пускает в ход свой «меч» – асимметричное распределение компетенции. То, что начиналось, как небольшой проект, превращается в крупный бизнес – слишком крупный, чтобы лидер позволял себе не замечать его. Число неудовлетворенных потребителей идет на убыль. Но едва поняв, что его загнали в угол, лидер осознает: перед ним стоят две проблемы. Во-первых, асимметрия стимулов все еще препятствует тому, чтобы дать атакующему достойный отпор. Даже при том, что новая возможность кажется очень серьезной, компании потребуется изменить свою бизнес-модель, чтобы воспользоваться этой возможностью. Во-вторых, что еще хуже, лидер в этот момент находится в полной власти неравномерного распределения компетенции. Помните, что «подрывные» инновации обычно представляют собой новые, неизвестные до тех пор блага на рынке – это удобство, простота, настройка в соответствии со спецификациями заказчика, доступная цена. По мере того, как новая компания успешно решает одну за другой те проблемы, которые до нее никто не решал, она овладевает новыми умениями и все лучше и лучше делает все то, что необходимо для успеха в сложившихся рыночных условиях. Когда лидер, отступивший в верхние сектора своего рынка, вынужден идти на столкновение, потому что дальше бежать уже некуда, это означает, что с точки зрения конкурентной борьбы его положение весьма невыгодно. Правила игры меняются в пользу «подрывной» компании, и теперь лидеру очень трудно осваивать новые навыки работы; более того, это для него практически невозможная задача.