Джим Коллинз - От хорошего к великому Страница 22

Некоторое время мы молчали, продолжая медленно идти к факультетскому клубу, Стокдейл прихрамывал и волочил ногу, которая так полностью и не зажила после пыток. Когда мы прошли около ста метров, я спросил:

– А кто не выживал?

– О, это простой вопрос, – ответил он. – Оптимисты.

– Оптимисты? Не понимаю, – я был совершенно сбит с толку.

– Оптимисты. Это те, кто говорил: «Мы выйдем отсюда к Рождеству». Рождество приходило и уходило. Тогда они говорили: «Мы выйдем отсюда к Пасхе». И Пасха приходила и уходила. Затем День благодарения и снова Рождество. И они умирали. Не выдерживали.

Мы продолжали идти молча. Затем он повернулся ко мне и сказал:

– Вот один очень важный урок: никогда не путайте веру в то, что вы победите (а вы не можете позволить себе потерять эту веру), с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были.

По сей день я храню в памяти образ Стокдейла, убеждающего оптимистов: «Имейте в виду, мы не выйдем отсюда к Рождеству».

Этот разговор с адмиралом Стокдейлом запомнился мне и на самом деле оказал огромное влияние на мое собственное развитие. Жизнь несправедлива, мы то теряем, то выигрываем. Мы все испытываем разочарования, переживаем трагедии, неудачи, для которых нет объективной причины и в которых некого винить. Это могут быть болезнь, травма, потеря близкого человека, потеря места в результате политических перестановок, это могут быть сбитый над Вьетнамом самолет и восемь лет в лагере для военнопленных. Отличает людей не то, сталкиваются ли они с трудностями, а то, как они справляются с неизбежными испытаниями, уготованными им судьбой. В борьбе с невзгодами парадокс Стокдейла (сохраняйте веру, и в конце концов вы победите, но также смотрите в глаза самой суровой правде жизни) является действенным принципом, который позволит выйти из борьбы более сильным. Я думаю, здесь урок не только для меня, но и для всех, кто примет и будет использовать этот принцип.

Я никогда не считал прогулку со Стокдейлом частью данного исследования. Это скорее урок для меня, а не для корпораций. Но по мере обсуждения материалов, которые мы собрали о компаниях, я постоянно возвращался мыслями к той прогулке. В конце концов во время одной из встреч нашей группы я рассказал историю Стокдейла. Когда рассказ был окончен, за столом воцарилась тишина, и я подумал: «Они решили, что я немного спятил».

Затем Дуэйн Даффи, спокойный и очень вдумчивый член нашей команды, который делал сравнительный анализ A&P и Kroger, сказал: «Но это как раз то, чего я не мог понять. Я пытался понять, в чем заключается основная разница между A&P и Kroger. А это как раз она и есть. Kroger была как Стокдейл, а A&P – как те оптимисты, которые все время думали, что к Рождеству они выйдут».

Затем присоединились другие члены группы, обращая внимание на то же различие между Wells Fargo и Bank of America – обе компании столкнулись с проблемой отмены государственного регулирования; Kimberly-Clark и Scott Paper – обе компании перед лицом мощной машины P&G; Pitney Bowes и Addressograph – потеря монополий; Nucor и Bethlehem Steel – проблема импорта стали и так далее. Все, кто победил, использовали этот парадоксальный психологический прием, который мы назвали парадоксом Стокдейла.

Парадокс Стокдейла – это «гербовая печать» тех, кто добивается чего-то великого в собственной жизни или жизни других людей. Это было у Черчилля во время Второй мировой войны. Адмирал Стокдейл, как и Виктор Франкл до него, жил в лагере для военнопленных. И хотя великие компании не могут похвастаться ни спасением мира, ни тем, что они пережили и выжили в лагере для военнопленных, они все руководствовались парадоксом Стокдейла. Насколько бы безнадежной ни была ситуация, насколько бы глубоко ни увязала такая компания в положении середнячка, она сохраняла веру в то, что сумеет не только выжить, но и победить и стать великой. В то же самое время она имела достаточно сил и мужества трезво посмотреть в глаза суровой правде.

Как и многое другое, с чем мы столкнулись, основные принципы, позволяющие добиться выдающихся результатов, кажутся простыми. Лидеры великих компаний были способны среди множества малозначительных деталей выделить главные факторы, определившие их успех. И это стало возможным только благодаря тому, что они руководствовались обеими частями парадокса Стокдейла, никогда не позволяя одной перевесить другую. Если использовать этот дуализм, будет гораздо легче последовательно принимать правильные решения и в конце концов прийти к простой, но исключительно действенной концепции. А как только появится простая, но всеобъемлющая концепция, останется совсем немного, чтобы добиться выдающихся результатов. К процессу выработки такой концепции теперь и обратимся.

• Все великие компании начали путь к успеху с того, что посмотрели в лицо суровой действительности.

• Когда вы честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся очевидными. Невозможно принимать правильные решения без того, чтобы не смотреть в лицо суровым фактам.

• Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в итоге это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.

• Процесс создания такого климата опирается на четыре важных принципа:

1) руководите с помощью вопросов, а не ответов;

2) вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт;

3) обсуждайте ошибки, но не обвиняйте;

4) используйте метод красных флажков, чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

• Великие компании столкнулись с неменьшим количеством трудностей, но по-другому на них реагировали. Они трезво оценивали ситуацию. В результате они преодолели трудности и стали еще сильнее.

• Психология лидеров компаний, добившихся исключительных результатов, описывается парадоксом Стокдейла: не терять веру в то, что вы можете победить, несмотря ни на какие трудности, но в то же самое время открыто и трезво смотреть суровой правде в лицо, какой бы жестокой она ни была.

• Харизма является достоинством и недостатком одновременно, поскольку сила личности лидера может привести к тому, что подчиненные начнут скрывать реальные факты.

• Как лидер вы не должны начинать с выработки видения будущего – вы должны заставить людей открыто смотреть на реальность и работать над оценкой возможных последствий.

• Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей – пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно, – это обеспечить отсутствие демотивирующих факторов. Верный путь к демотивации персонала – это пренебрежение фактами.

Глава 5

«Концепция ежа», или Три пересекающихся круга

Познай самого себя.

Know thyself.

Вы лиса или еж?

В знаменитом эссе «Еж и Лиса» Исайя Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное{178}. Лиса – хитрое существо, способное изобрести миллион сложных стратегий, чтобы исподтишка атаковать ежа. День за днем лиса кружит вокруг его норы, выжидая момент, чтобы наброситься. Быстрая, проворная, красивая, пронырливая, лиса, казалось бы, должна выйти победительницей. Еж, напротив, неповоротлив и выглядит как помесь дикобраза и броненосца. Весь день он бегает туда-сюда по лесу, ища, чего бы поесть.

Лиса ждет, молча притаившись на перекрестке тропинок. Еж идет, ничего не подозревая, прямо в лапы лисе. «Ага, – думает лиса, – вот ты и попался!» Она выпрыгивает из-за укрытия и стремительно несется к ежу. Маленький еж, почувствовав опасность, смотрит вверх и думает: «Ну вот, опять, неужели она так никогда ничему и не научится?» – и сворачивается в ровный шарик. Еж становится сферой с острыми иголками, торчащими во все стороны. Лиса, наклонившись к своей жертве, видит, какую защиту воздвиг еж, и отказывается от атаки. Вернувшись в лес, она начинает разрабатывать новый способ нападения. Каждый день сражение лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда еж.

Берлин на основе этой притчи предложил поделить всех людей на две группы: «лисы» и «ежи». «Лисы» стремятся к нескольким целям одновременно и видят мир во всей его сложности. Они «разбрасываются, пытаясь добиться сразу многого, – говорит Берлин, – их мышление не объединено концепцией или видением». «Ежи», со своей стороны, упрощают мир, сводя его к простой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает все воедино и направляет их действия. Неважно, насколько сложен мир, – «еж» сводит все вопросы и проблемы к упрощенной, иногда даже примитивной, «ежу» понятной идее. Для «ежа» все, что не вписывается в его собственную концепцию, не имеет значения.