Гэри Хэмел - Управление бизнесом Страница 22

Это привлекло внимание руководства: в год проведения конференции управленческая команда решила сформировать костяк первого интернет-отдела компании, и это было поручено нашему менеджеру. Ради качественного выполнения своей задачи он действовал, не обращая внимания на общепринятые границы организационной иерархии, устанавливая и укрепляя личные связи буквально на каждом шагу. Можно ли сказать, что в большинстве компаний социальные навыки считаются ключевым умением любого лидера? Конечно, да, особенно в сравнении с другими составляющими эмоционального интеллекта. По всей видимости, люди интуитивно понимают, что руководителю требуется умение эффективно управлять отношениями; он не должен быть в изоляции. В конечном счете задача лидера состоит в том, чтобы добиться от подчиненных выполнения необходимой работы, и именно социальные навыки делают это возможным. Лидер, который не умеет выразить свою способность к сопереживанию, может вовсе ею не обладать. Так же и мотивация лидера – она оказывается бесполезной, если он не в состоянии донести свою увлеченность до остальных членов организации. Социальные навыки позволяют лидерам приводить в действие эмоциональный интеллект.

Неразумно утверждать, что старый добрый IQ и специальные знания не являются существенными составляющими сильного лидерства. Но рецепт последнего будет неполным без добавки в эту смесь эмоционального интеллекта. Раньше считалось, что руководителям коммерческих предприятий желательно обладать эмоциональным интеллектом. Сегодня мы знаем, что если лидеры хотят достичь заметных финансовых результатов, то эти качества им необходимы.

Эмоциональному интеллекту можно научиться, однако это непростой процесс, требующий времени и целеустремленности. Но выгода, которую приносит развитие навыков эмоционального интеллекта самому индивиду и организации в целом, стоит таких усилий.

Как заставить работать сбалансированную систему показателей

Роберт Каплан, Дэвид Нортон

Нынешние руководители понимают, какое влияние на работу компании оказывают показатели, по которым ее оценивают. Но мало кто из них воспринимает оценку эффективности как неотъемлемую составляющую своей стратегии. Они разрабатывают новые стратегии и вводят передовые бизнес-процессы, призванные кардинально улучшить работу компании, но продолжают пользоваться теми же, что и десятилетия назад, краткосрочными финансовыми показателями, например рентабельностью инвестированного капитала, ростом продаж и операционной прибылью. Многие не только не вводят новых показателей, которые позволили бы следить за прогрессом в достижении новых целей и за новыми процессами, но даже не задаются вопросом, насколько старые показатели подходят для новых начинаний.

Между тем эффективная оценка должна стать неотъемлемой частью процесса управления. Система оценки, предложенная нами в номере Harvard Business Review за январь – февраль 1992 года в статье «Сбалансированная система показателей, измеряющих эффективность», дает руководителям универсальный инструмент перевода стратегических целей на язык целостной системы показателей эффективности. Это не просто новый подход к оценке эффективности, а система управления, способная стимулировать радикальные улучшения, касающиеся таких важнейших аспектов деятельности компании, как продукция, процесс, клиент и развитие рынка.

Благодаря сбалансированной системе руководители получают в свое распоряжение показатели, отражающие четыре аспекта работы компании. Она дополняет традиционные финансовые показатели показателями удовлетворенности клиентов, внутренних процессов, а также обновления и совершенствования, отличающимися от обычно применяемых компаниями в нескольких отношениях.

Общеизвестно, что многие компании уже используют для контроля за операциями и процессами тысячи экономических и технических показателей. Но эти частные показатели относятся к отдельным процессам и передаются снизу вверх. А показатели сбалансированной системы, напротив, заложены в стратегических целях организации и императивах конкурентной борьбы. И, требуя, чтобы руководители выбрали ограниченное количество важнейших показателей каждого из четырех видов, сбалансированная система помогает им сделать это стратегическое видение более четким.

К тому же если традиционные финансовые показатели демонстрируют, как компания работала в прошлом, но не дают представления о том, как улучшить свою работу в будущем, то сбалансированная система показателей является краеугольным камнем нынешнего и будущего успеха.

Кроме того, в отличие от обычных критериев, информация в разрезе четырех аспектов обеспечивает баланс между внешними показателями, такими как операционная прибыль, и внутренними, такими как разработка новой продукции. Сбалансированный набор показателей вскрывает те компромиссы, на которые руководители уже пошли, добиваясь повышения одного показателя за счет другого, и нацеливает их на то, чтобы в будущем они достигали своих целей, не поступаясь ни одним из ключевых факторов успеха.

Наконец, многим компаниям, реализующим сегодня отдельные программы улучшения своей работы, например программы реинжиниринга бизнес-процессов, всеобщего управления качеством и наделения служащих дополнительными полномочиями, не хватает комплексного подхода. Сбалансированная система показателей служит той точкой, в которой, как в фокусе, сходятся все усилия организации, а также инструментом определения приоритетов компании и доведения их до сведения руководителей, служащих, инвесторов и даже заказчиков. Как сказал руководитель одной крупной компании, «раньше нашим главным инструментом планирования был годовой бюджет. Теперь же сбалансированная система показателей используется как средство общения, как ориентир, с помощью которого оцениваются все новые проекты и начинания».

Чем уникальна сбалансированная система показателей? Выделяются четыре характеристики.

1. Она отражает миссию и стратегию компании сверху вниз. Большинство компаний, напротив, отслеживает показатели, передаваемые снизу вверх, – они относятся к частным и ситуативным процессам и часто не отражают общую стратегию.

2. Она направлена в будущее. Она отслеживает текущий и будущий успех. Традиционные финансовые показатели описывают, как компания работала в прошлом, за последний отчетный период, но не дают представления о том, как руководство может улучшить показатели в следующем отчетном периоде.

3. Она обеспечивает баланс между внешними и внутренними показателями. Это помогает руководителям увидеть, на какие компромиссы между показателями эффективности они пошли до того, и помогает добиться, чтобы будущий успех по одному показателю не шел за счет другого.

4. Она помогает сфокусироваться. Многие компании отслеживают больше показателей, чем они, вероятно, могут использовать. Но сбалансированная система показателей требует, чтобы руководители достигли договоренности только по наиболее важным для стратегического успеха компании показателям. Достаточно от пятнадцати до двадцати отдельных показателей, каждый из которых создан в зависимости от подразделения, в котором он применяется.

Сбалансированная система показателей не шаблон, который можно применить ко всем подразделениям компании или даже ко всем компаниям отрасли. Разное положение на рынке, разные стратегии в отношении ассортимента выпускаемой продукции, а также разные условия конкуренции требуют и разных сбалансированных систем показателей. Каждое подразделение компаний создает свою сбалансированную систему показателей, соответствующую его собственной миссии, стратегии, технологии и культуре. Главный признак удачной сбалансированной системы показателей – ее прозрачность: руководитель может получить полное представление о стратегии конкурентной борьбы подразделения, проанализировав всего 15–20 показателей. Покажем на нескольких примерах, как сбалансированная система показателей позволяет оптимально сочетать управление с оценкой эффективности в различных компаниях.

Rockwater реагирует на перемены в отрасли

Rockwater, 100 %-ная дочерняя компания Brown & Root/Halliburton, международной строительной и машиностроительной компании, – мировой лидер в подводном строительстве и производстве оборудования для морской добычи нефти и газа. Став ее генеральным директором в 1989 году, Норман Чамберс понял, что условия конкуренции в отрасли резко изменились. «В 1970‑е годы мы были просто группкой парней в гидрокостюмах и с горящими фонариками, которые ныряли с баржи в Северное море», – говорит Чамберс. Но в 1980‑е конкуренция в подводном строительстве обострилась, и многие мелкие компании были вытеснены с рынка. Изменился и характер конкуренции. Несколько ведущих нефтяных компаний захотели создать долгосрочные партнерства со своими поставщиками, вместо того чтобы снова и снова выбирать поставщиков с самыми низкими ценами.